随着既有市场的饱和，进入到再成长阶段之后，大型企业集团迫切需要开辟新的营收来源，其中最典型的表现为进入新型市场。所谓新型市场，或者表现为新地理范围，或者表现为新客户群，或者表现为在主业基础上利用核心优势的增值延伸市场。当然，也包含与主业关联不显著的跨越式创新市场开拓。在这些新型市场进入过程中，存在一些重要的策略要素，包括围绕新型市场的新产品种类开发、新型市场的渠道网络部署、新型市场的消费者洞察与信息搜集、新型市场的人才招募与专业运营等。

Natura公司是巴西最大的化妆品、香水与化妆用具企业，在巴西本土市场增长面临天花板的压力下，Natura公司决定大规模拓展拉美地区市场。在深入开发新市场过程中，Natura公司结合当地需要，每年开发出超过200款新产品，并在整个拉美地区建立了超过数十万人的兼职直销队伍，使企业产品能够深入到广阔的拉美城镇与农村。此外，Natura公司持续通过培训、销售管理与信息回收分析，保证了对新市场的不断深入理解与有序开发。经过多年的努力，Natura公司实现了在拉美地区的快速扩张，赢得了再成长阶段的阶段性成功。

电信运营业的转型不仅仅涉及到地理范围、客户范围上的扩展，而是延伸到整个ICT领域的结构性新型市场拓展。在深入新型市场的过程中，电信运营商最大的挑战在于新型市场的专业化运营管理挑战。这意味着电信运营商需要采取收购兼并、战略合作、组建新型业务单元、招募新型人才、快速学习等手段进行能力补缺。其中比较典型的新型市场专业化运营策略包括：

• 电信运营商对于移动互联网、系统集成、稀缺内容、金融资质等关键资源的收购，以确保在新型市场有专业的队伍负责运营管理。如SKT对于社区网站赛我网的收购，助力其获得了在移动互联网领域的快速发展；NTT DoCoMo收购三井住友金融集团33.4％的股份，使其打开了信用卡领域新型市场。
• 电信运营商与IT公司、互联网公司、软件企业的战略合作，以形成面向客户的完整交付能力。如AT&T与Cisco、HP、Microsoft的合作，BT与Yahoo的合作，都有效地帮助电信运营商形成了完整的ICT解决方案交付能力，从而使其实质性地进入到了综合信息服务的新型市场之中。
• 电信运营商内部组建新型事业单元应对新型市场挑战。如SKT下设SKN，专注于终端供应链的运作管理；英国电信成立的one IT工作组，成为了英国电信进行ICT服务转型的主力团队之一。电信运营商在发展中成立专业的互联网服务、宽带服务以及ICT咨询专业公司，应该越来越普遍。
• 电信运营商通过跨行业人才招募应对新型市场挑战。最典型的莫过于NTT DoCoMo成功地从媒体行业挖来了松永真理，后者成功地建立i-mode这一发展新模式。相信在融合趋势的带动下，越来越多具备良好IT、媒体、娱乐、互联网职业背景的人将加入到电信运营商之中。

深入新型市场，是大型企业集团进入到再成长阶段之后的必然。有眼光的企业需要未雨绸缪，做好准备。