移动互联网时代的最主要标志是融合，这不仅仅表现在ICT产业价值链内部，更多表现在ICT产业与外部产业之间的边际模糊，相互渗透。电信运营业以其独有的随身性、媒介性、智能性、规模性与公共性特征，将越来越多地作为社会生态资源体系的聚合平台，充分释放关联产业的正外部性特征，提高关联产业的边际利润，降低关联产业的交易成本，从而与生态体系中的合作伙伴共同成长繁荣。

从生态聚合的范围构成来看，大体上共包含四类价值网资源需要进行有序整合。第一类为商业资源价值网，主要表现为满足客户购物、娱乐、学习、旅游、交通、休闲等需求的商业机构、娱乐机构、教育培训机构、旅游景点、交通部门、休闲服务提供商等，这些资源占据了客户钱包份额的绝大部分。电信运营商整合商业资源价值网的价值在于，通过合作为客户创造价值，切入到客户钱包份额的非通信领域之中，这也是电信业转型的内在含义。从各自的定位分工来看，电信运营商主要担当将商业资源以更准确、更便宜、更方便的方式传递到用户处，主要通过作为资源信息门户、支付手段、媒介推广载体实现，但究其本质而言，电信运营商的主要扮演的是用户与商业资源交易过程中的交易中介平台角色。电信运营商通过对于商业资源及其目标客户之间进行准确的撮合与交易过程支持，而从中获得新的营收来源。此方面已经有的实践表现为如NTT DoCoMo大力推广的手机支付体系、中国电信运营商推出的12580、号码百事通等，以及互联网服务提供商已经大规模开展的如亚马逊、淘宝、携程等电子商务或在线旅游等。事实上，电信运营商与商业资源价值网的整合与增值才刚刚起步，从资源整合的类型尚需大力拓展，从盈利模式来看也需要越来越多地从来自流量的收入转向来自交易的收入。

第二类的生态聚合合作伙伴为内容应用价值网。主要表现为满足用户浏览报刊、阅读书籍、接收影视、欣赏音乐、观看动漫、在线游戏等需求的原创文化产业机构或企业，如报刊发行机构、影视机构、动漫原创企业、游戏服务提供商以及原创的独立应用开发商等。在数字化浪潮的驱动下，文化产业机构自身也存在寻找数字分发管道的强烈冲动，在合理的商业模式保障下，电信运营商与内容应用价值网进行整合往往是最为便利的。其主要商业价值在于电信运营商通过对文化产业内容资源的数字化集成、融合化分发、智能化匹配，实现海量用户与海量内容应用资源的准确适配，从而切入到用户钱包份额中的文化体验支出之中。在这个过程中，电信运营商事实上扮演了上游文化资源产业的渠道商与数字产品的收费平台角色，并且相对于传统文化的粗放化分发特点相比更加准确便利，以及更加丰富的体验感知。在这个过程中，电信运营商的新增收入源主要在于流量与内容费用。在这个方面，已经并将继续涌现出越来越多的成功商业实践。例如，SKT通过收购首尔唱片而直接切入上游产业创收、iPhone通过集成海量的应用资源，以应用程序商店改变了终端业的传统盈利模式、亚马逊基于自身的内容资源而大力推广Kindle电子阅读器。在中国，伴随着文化产业的爆炸性增长，以及居民用于文化产业的消费支出增速明显，相信在这个领域还大有可为。

第三类的生态聚合合作伙伴为传播影响价值网。这一类合作伙伴最主要的特点在于其往往拥有非常广泛与高黏度的客户接触资源，这些接触点资源体系往往在互补性、客户源相近性方面与电信运营商高度匹配，如大型数码产品连锁零售渠道、大型家电连锁零售渠道、互联网门户与社区、大型连锁娱乐机构、新媒体机构、专业用品连锁零售渠道等。在电信业转型过程中，越来越多的电信产品具备了文化体验属性、冲动性购买属性与客户自我激活开通属性，非常便于嵌入到其它跨行业的渠道接触点中进行体验销售，因此，这为电信运营商整合传播影响价值网资源奠定了基础。在这个过程中，电信运营商帮助合作伙伴拓宽了营收来源，而合作伙伴也帮助运营商拓宽了客户体验与营销触点，并且能够使电信产品嵌入到合作伙伴的销售品之中，为客户提供更加整合的组合产品方案。在此类合作过程中，传播影响价值网本质上担当了电信运营商的新型渠道角色，帮助电信运营商在客户聚集度更高、客户行为更集中、购买体验环境更流畅、口碑传播更有效的新场合进行产品分发。例如，Vodafone在欧洲拓展了大量的加油站渠道进行产品分销、SKT通过收购赛我网，大量开展基于互联网社区的数据业务分销，并为SKT贡献了超过20%的数据业务收入、中国的国美、苏宁等也早已成为运营商竞相争夺的战略资源。事实上，随着转型产品日益丰富、覆盖的客户群日益增多、体验与文化属性进一步增强，传播影响价值网的合作拓展空间仍然非常巨大，例如直投目录媒体渠道、WEB2.0新兴渠道、日用品专业连锁渠道、便利店渠道等仍然需要运营商进一步扩大整合力度。

第四类的生态聚合合作伙伴为能力支持价值网。这一类合作资源最集中地体现于电信运营商在转型拓展政企客户市场中，为开展ICT综合信息服务，而迫切需要整合的外部资源。例如，为满足政企客户的咨询规划、系统集成、应用开发、设备提供、维护服务的综合服务需求，包括咨询机构、系统集成商、应用软件开发商、通信与IT设备提供商、网络运维服务提供商等越来越需要纳入到运营商整合范围之中。这些合作伙伴具有电信运营商所不擅长、不具备的能力与价值，能够帮助电信运营商协力满足客户全价值链的综合信息服务需求。事实上，伴随着政企客户对于综合信息服务需求的整合性日益增强，此类合作愈发迫切，即便这些合作未必能够带来显著的增收，但往往构成了对电信运营商核心收入的保护层。从合作分工定位来看，转型期电信运营商越来越倾向于成为客户的整体系统综合服务提供商，而以总体承包的模式将相关资源整合进来，通过对于接口界面的清晰界定以及各方可接受的利益分配，共同为客户服务。例如，德国电信下属的T-Syestem与微软、SAP等软件企业在应用集成方面展开合作、英国电信与思科、HP、EMC、Oracle等企业分别在网络设备、IT设备、网络存储、电子商务等领域展开合作。相对来说，中国电信运营商对于能力支持合作伙伴的整合工作，从端到端项目管理、工作界面定义、项目质量总体控制、利益分配机制、常态化合作开展等方面均需要进行专业化提升建设。

就移动互联网时代的生态聚合战略而言，其背后隐藏着商业战略思考方式的转变。电信运营商需要清晰地意识到资源整合本身不再只是为了业务增收的一种保障性手段，资源整合本身即为转型战略的一部分，是电信运营商努力地把自己的资源与能力，有机地融入到广泛的社会资源体系之中，共同为最终用户创造价值的战略管理过程与商业模式创新过程。生态聚合的广度、深度与凝聚度，将在很大程度上决定了电信运营商在移动互联网时代的转型未来。

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