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以精益投资打赢移动互联网时代的系统战

在全业务、转型背景之下的移动互联网时代,呈现出与以往时代完全不同的发展标志。其中之一即在于电信运营商与竞争对手之间明显的系统战特征。系统战要求电信运营商,一方面要准确识别出自身或周边价值网中的关键环节,另一方面要对这些关键环节给予积极的、重点突出的资源投入与配置安排,确保投资能够准确驱动战略关键环节,保障电信运营商的可持续发展。移动互联网时代电信运营商的制胜之道,相当大程度上取决于对高价值战略环节的精益判断与精益投资。

在以下六个方面,电信运营商需要以精益投资求得对于移动互联网发展的战略性驱动。

第一,投资于比较优势型基础能力。

在移动互联网运营中,优质的3G网络覆盖是竞争制胜的必要条件。包括室内覆盖在内的整体覆盖没有达到或明显落后于2G体验的时候,3G很难获得大规模发展,几乎所有商用3G国家的3G发展历程都证实了这一点。而与3G发展初期伴随的一个重要现象在于,永远存在野心勃勃的挑战者借助3G机会,试图大批迁移主导运营商客户,其进攻突破口之一经常瞄准在主导运营商的3G网络覆盖上,而主导运营商也往往确实由于平衡2G与3G网络投入的难度,造成局部的劣势出现,于是你追我赶,力求不落后他人的基础能力建设高潮迭起。这种由比较优势形成的投资竞赛,不仅表现在基础网络覆盖方面,还表现在业务支撑体系中。对于由单一运营商转型而来的全业务运营商,往往劣势与优势同样突出,谁能抢先挖掘出全业务中产品捆绑、客户组合、价值叠加的个中妙处,就会有相当大的可能在竞争中实现避实击虚式的快速发展。因此,对于全业务以及隐含的全客户、全产品、全生命周期的业务支撑体系建设,将会逐步成为运营商的战略性投资重点。

第二,投资于差异杠杆型武器。

没有哪个士兵能够拒绝先进武器的诱惑。在高普及率、低增长率的格局下,能够拥有差异于竞争对手,并具备较高投资收益率的竞争“武器”,将会是非常重要的。其中一种情况是,竞争各方共同着眼于“市场份额”的争夺而围绕向客户直接让渡价值的直接投资,如对于终端补贴、上网卡、上网本补贴、关联性商品补贴。随着三大运营商的智能机风暴陆续掀起,这一类武器的投资将被越来越高频、越来越猛烈地使用。第二种情况是,竞争各方着眼于“竞争要冲”的争夺而相互卡位的投资,如对于政企客户PBX、接入服务器的投资、对于家庭客户视听中心设备、接入设备的投资,在这一类投资中相伴随的现象往往是对于竞争对手既有投资资产的回收。第三种情况是,竞争各方着眼于“客户价值”的争夺而进行的直接或间接投资,如对于包括阅读、游戏、生活体验、信息娱乐等更广泛意义上的信息终端的上游基金式投资或股权投资;有利于挖掘更多客户钱包份额的、低成本家庭与政企应用终端及价值链相关投资等。

第三,投资于战略补充型资源。

移动互联网时代的一个典型现象表现为,客户完成一次完整数字体验所涉及的价值链很长,涉及到的价值链环节众多。转型中的电信运营商需要不断通过投资行为来巩固自身价值链,其中最典型的表现在于对于价值链上内容、技术、渠道、服务、门户等资源的收购兼并行为。如SKT对cyworld的收购、对于首尔唱片的收购、英国电信对于infosys的收购等等。这种相对于自力更生发展模式下的能力补缺建设,如同外科手术刀一般快速完成了对于资源的整合要求,因此被转型中的电信运营商所频频运用。而相比较而言,中国电信运营商对于收购兼并等资本手段的运用极少。随着移动互联网竞争的逐步深入,相信这样的局面会有所改变,拥有核心竞争力、产权清晰、便于整合的优质内容、技术、渠道、ICT服务、门户等资源将会越来越多地被纳入到运营商投资视野之中。

第四,投资于高影响力型阵地。

在某种意义上,高存量市场下的3G的竞争战略相当大程度上表现为客户的激活与忠诚战略,而这都建立在一个基本的基础上---“简单的开通是不足够的,在广阔的阵地上持续对于客户行为进行影响或引导,在客户行为持续激活过程中创造新价值”。因此,在3G发展过程中,对于重点渠道、重要客户端的投资掌控始终是非常重要的。一方面,对于具有重大战略意义的自有实体厅店,无论是挑战者数量扩充式的投资,还是领先者面向下一代接触、体验与归属的营业厅打造,都将始终保持投资中的重要地位。此外,电子渠道为未来竞争中的枢纽性地位,事实上并没有得到运营商真正的重视与关注,作为能真正做到如影随形、贴身影响的渠道业态,电子渠道将得到越来越多的关注与投入。另一方面,整合企业外部具有高黏着度、影响力的阵地资源,同样是非常重要的。澳大利亚电讯收购房地产业的垂直网站焦点网就是一个很好的例子,这可视为对于未来核心阵地的提前投资。电信运营商与大量握有海量粘性客户资源的互联网企业的整合合作,以及相关衍生投资,相信会贯穿于中国3G发展历程之中。

第五,投资于价值衔接型要素。

由于移动互联网时代价值链的复杂性,衍生出非常重要的一个现象在于,对于价值链环节中的功能型要素(实现单一具体功能,如传输、计算或呈现等),衔接型要素的作用至关重要,整个移动互联网价值链的成功要素往往取决于是否能够形成类似于PC业价值链中Wintel一样的公认的、事实的、标准的衔接要素。这一类要素可能是技术、平台、工具,也可能是人、团队或企业。例如,在移动互联网时代,类似于Iphone的Appstore应用商店模式,企业的基础承载平台作为衔接各方资源的要素环节至关重要,因此无论个人、家庭还是政企客户,承载应用商店的平台化投入增大是完全可以预期的;再例如,尽管电信运营商多年来持续保持或增强了计费或业务支撑系统的投资,但作为衔接底层客户、业务数据资源与上层经营管理意图之间的应用投资,包括移动互联网时代的深度客户经营、产品经营、渠道经营、产品经营、工作效率经营等,相信仍然是持续挖潜的重点。还有一类非常重要的投资则在于,我们可以预计到,移动互联网的真正价值将会释放于电信行业与影视、动漫、娱乐、传媒等行业的结合部,那么这些结合部无论以技术平台、商业模式或是合资实体的形态出现,都注定将是引发产业裂变效应的重点所在。

第六,投资于前瞻布局型模式。

在国际金融危机发生的2008年里,中国电信运营商同比收入增幅为9%,同比利润下滑1%。这里的重点在于,我们不要仅仅关注国际金融危机的外因,伴随技术进步、异质替代、行业内竞争加剧,整个电信运营业价值有不断下滑的内因性风险。今天,面向未来的、符合转型战略方向的投资无疑是明智的。例如,泛在的、充分感知的物联网的相关感应部署、基础设施部署相信会成为电信运营商重要的基础设施选择;面向中国经济国际化浪潮,形成中国电信运营商的全球交付能力日显重要,面向全球化的价值链重构与交付同样是电信运营商需要考虑的重点之一;对于转型必要的资质资源、技术资源、商业模式资源的提前掌控也应该成为当下重要的战略性投资选择。

对于移动互联网时代的领导者来说,这个时代艰难而富有吸引力。它的艰难在于电信运营企业需要实现发展轨道的全新转变,这往往令人焦虑而不适。而它的吸引力也恰恰存在于此,因为,企业的系统性转型胜利必须是通过精益的资源配置实现的,而这个过程中往往伴随着智慧的传奇与勇气的故事。

 

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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