在从2G到3G这样重大的网络技术升级过程中，市场领先运营商总是希望尽可能平滑地把2G用户群迁移到3G网络之中，从而继续维系自身的市场份额领先优势。但是，事情没有这么容易，领先运营商的客户迁移之旅往往充满了风险与挑战。一方面，从普遍经验来看，3G初期阶段对于客户的价值并没有那么彰显，客户对3G所能带来的价值其实并不清晰，甚至有相当的混淆与迷惑。另一方面，市场中处于挑战者位置的电信运营商肯定不会放弃这样的机会，这些挑战者会充分利用技术或产品版本升级过程中对手的疏漏与客户的犹豫，向竞争对手发起猛烈的攻击。

日本移动通信市场在2G时代强弱分明，领先者NTT DoCoMo 以较大的优势领先于挑战者KDDI。在2001年，NTT DoCoMo拥有近60%的市场份额和平均8820日元ARPU的客户群，KDDI的市场份额占24.5%，客户ARPU值为6700日元。同时，NTT DoCoMo因i-mode品牌推出为其赢得了世界级的声誉，其高达18%的数据业务收入占比也高于KDDI的12%。但是，自2001年NTT DoCoMo发布3G品牌FOMA开始，日本移动通信市场开始进入到从2G向3G迁移时代。在这个过程中，情况开始发生变化，挑战者KDDI充分利用了领先者在迁移过程中暴露出的一系列问题，对NTT DoCoMo开展了一系列强有力的狙击，实现了在3G市场的成功赶超。从KDDI进入3G的第一年中，即发展用户超过400万，远远超过NTT DoCoMo。截止到2004年年底，KDDI的3G用户规模接近2000万，占日本3G市场73%的市场份额。而NTT DoCoMo的3G市场份额只有26%。

在因技术升级而形成的客户迁移中，市场领先者容易出现的第一个问题表现为诉求混乱。市场领先者往往想当然地向客户承诺，技术升级后可以带来的种种神勇功能，而有意无意地忽略客户为此所需要作出的改变或配套而带来的成本。这事实上并不能打消客户心中的顾虑，甚至会质疑企业的做法是不是在真正保护他们的利益。市场领先者还经常出现的错误在于，总是一厢情愿、自以为是地传递迁移后的好处，但这些往往并不能真正切中要害，打动客户买单。例如在3G的营销诉求中，对于客户从2G迁移到3G的吸引力不足现象就极为普遍。客户的真实感觉是，3G初期的各种卖点在2G网络上或者在互联网上都能实现，并没有哪些真正与众不同的新价值。在升级诉求方面更严重的问题在于，由于企业往往按照底层技术升级进行产品版本的界定，而并不是按照客户需求的演进界定版本。而伴随着技术的快速发展，会使企业形成复杂且区隔不清晰的多样版本，造成了客户应用选择上的彻底混淆与犹豫拖延。当这样的情况发生的时候，意味着领先者的迁移之旅已经非常危险，挑战者狙击的机会已经到来。

除了客户迁移过程中的诉求混淆，另一类问题往往表现为技术或网络制式升级过程中的定价区隔难题。一方面，在早期的IT及电信业，通过不断的技术创新为客户提供更强大的性能，从而获得更高的溢价能力，已经成为一种定价惯例。例如，计算速度更快的芯片、功能更丰富的软件、传输更快捷的带宽在一次次的升级过程中都不断拥有众多的客户群追随，也总是愿意为升级支付更高的价格。在2G到3G的升级过程中，由于技术升级的成本投入巨大，电信运营商自然也希望通过更高的定价获得更丰厚的收益。但在另一方面，在今天的商业环境下，单纯的性能或功能升级已经不必然带来需求升级，客户已经越来越不愿意为突飞猛进的技术指标付更多的钱，这时候，产品“好过头”现象开始出现。当产品的技术指标已经超出了客户的一般需求之后，客户不会再亦步亦趋地跟随企业进行迁移升级，而往往转向那些技术指标表现一般，但性价比更高的同类产品。具体到电信行业，在客户基本需求已经得到满足的情况下，如果运营商不能向客户提供有竞争力的产品新价值，客户就不会简单地选择技术追随（除了少部分的技术狂热性客户），更不会为性能数字支付更多的钱。无论从2G到3G，从802.11g到802.11n，从软交换到IMS，客户在没有看到实在的价值之前，是不会轻易地被技术指标左右的。这样，在电信运营业带来的一个现象是：尽管电信运营商投资巨大，完成了技术升级，但却很难因技术升级而要求更高的价格。如果市场领先者认为技术升级必然意味着更高的价格，马上就会有挑战者利用“好过头”的现象乘机挖抢客户。

这个问题造成了电信市场领先者的某种特定窘迫，如果把庞大的客户群从2G网络向3G快速迁移，由于不能借此追求溢价，因此在初期迁移中事实上是无利可图的，甚至要为迁移支付相当大的成本并面临与利润下滑的风险；如果选择不主动或者缓慢的迁移，则竞争对手会主动抢夺先手，处处先发制人。改变市场份额。因此，在2G向3G迁移中，迁移的速度对于市场领先者是非常两难的考验。

回顾起来，在日本3G市场的前三年，很多地方反映了2G主导者NTT DoCoMo在向3G迁移过程中的无奈与两难。NTT DoCoMo在3G初期的落后局面，不仅仅是由于KDDI做的好，更大程度上反映了2G领先者在向3G迁移过程中的两难和犹豫。例如在网络方面，NTT DoCoMo的2G业务基于PDC网络，3G业务基于WCDMA网络，两者不能兼容。在3G初期，其3G业务品牌FOMA网络覆盖范围仅包括东京、名古屋、大阪等主要城市，在3G覆盖区外的PDC网络不能使用。同时，对于3G室内覆盖重视也很不够，甚至无法保证基本的话音业务，严重影响了用户使用；在终端方面，NTT DoCoMo最初只有有限的几款3G手机，待机时间短，且手机偏大、偏重、耗电量大、价格昂贵；在资费方面，DoCoMo刚推出3G业务时，用3G手机下载4分钟的音乐，就要花费1张CD价格10倍的价钱。因此，在DoCoMo各门店中，购买3G业务的用户屈指可数。

`KDDI毫不迟疑地利用了这样的机会。KDDI于2002年4月推出3G服务，距NTT DoCoMo的3G商用已有6个月，且后者以约60％的市场份额占据着2G市场的绝对领先优势。但KDDI充分利用2G向3G迁移中对手暴露出的弱点，实现了3G初期的成功反超。在网络方面，对2GTU－KA用户实行携号转网，并根据其入网时间提供相应的优惠和补贴，同时逐渐停止对PDC网络的投资，集中资金和精力发展CDMA网。2002年4月，KDDI将网络升级为速率144Kbit/s的CDMA2000 1X，初期覆盖就达到54%，到同年12月，短短8个月覆盖率就达到90%。在2004年，KDDI又开始提供更先进的基于CDMA 2000 1X EV-DO的WIN业务，将速率提高到2.4Mbit／s；在终端方面，2001年，KDDI成立了专门设计手机的“au design project”小组，重用公司内部的设计人才，并积极寻求与外部设计师合作，持续发布概念型手机，将终端演变成获取竞争优势的主要砝码；在资费方面，KDDI首创数据业务流量包月模式，将数据业务分档次包月计费。如果用户的使用量超出选定的套餐，则超出部分按量收费；如果达到更高档次的套餐，则自动按照高档次套餐计费。无论用户如何使用，KDDI的收费都不超过最高档次的资费。这种包月免除了用户对费用的心理负担，也有利于KDDI增加业务收入；在业务方面，KDDI率先推出了音乐下载、定位导航、电子商务、移动游戏、移动搜索等“重量级”3G业务，吸引了大量年轻用户和高端用户。2002年底，KDDI在日本率先推出音乐下载业务，提供15秒～30秒的音乐片断下载；2004年11月，在全球首家推出整首音乐下载；2006年，手机下载的音乐可以复制（有次数限制）到PC上听，也可以在PC上购买该音乐或将其他音乐转换到手机上。2003年10月，KDDI在全球率先推出面向行人服务的导航业务；2005年8月，提供汽车导航服务；2006年4月，推出3D（三维）图像导航业务。2003年11月，KDDI抢在竞争对手之前，以WIN品牌推出EV－DO宽带数据业务。为KDDI带来巨额收入同时，也帮助KDDI的3G客户规模迅速增长。WIN品牌当中，有超过1/4的用户是通过挖抢竞争对手客户而来。正是KDDI在3G初期的迅猛狙击，使其3G业务获得快速成长，2003年3G业务收入达到165亿美元，2004年用户份额占日本3G市场的73%。

作者：沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理，首席咨询顾问

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