在竞争激烈的3G初期，存在一个有趣的规则，即由挑战者制订规则。特别是在业务定价方面，往往由急于改写座次的挑战者制订全新价格规则，而领先者则在后亦步亦趋地跟进。一些作为挑战性规则创建的定价模式，最终往往同样由领先者所吸收并推广。

除了通过简单的资费优势来掠夺客户之外，3G初期的电信运营商往往还通过资费的结构性创新获得竞争优势，此类创新集中表现在3G移动数据业务定价方面。它主要通过定价要素的结构性优化，实现围绕不同支付能力客户群的资费区隔，或者实现不同价格敏感度的客户群的资费区隔，由此实现对于目标客户群的有效吸引以及对于竞争对手的有效杀伤。

第一，3G市场挑战者通过采取分层固定费率甚至固定费率制，对移动数据业务目标客户群形成了较大的吸引力，这对于挑战者提升客户份额具有重要作用。

和黄英国公司始终保持在3G运营商中间的高数据业务ARPU值，其2007年数据业务ARPU达29美元，总ARPU达94美元，比其它竞争对手高出2倍多。促成和黄英国公司取得如此成绩的原因包括两个方面，一方面在于X-Series的数据业务门户，集成了大量如Yahoo、MSN、Slingbox、podcasts、Skype、Orb、eBay等互联网应用或融合应用；另一方面则在于，作为没有2G基础的运营商，和黄英国公司没有其它运营商平衡两网发展的顾虑，采取了极富进攻性的按流量包月的数据业务定价策略，以下为和黄的3G数据业务定价：

和黄英国的3G数据业务发展获得了较好的客户反响，其75%的用户每周至少使用一次视频电话，25%的短信为视频短信，视频下载业务1年被下载1200万段，音乐下载业务位居各运营商之首。

另一家以挑战者姿态进入3G市场的移动运营商---KDDI，在日本3G运营初期取得了巨大的成功，始终压制住当时的市场领头羊NTT DoCoMo。其中重要因素之一即在于KDDI采取的移动数据业务分层费率制。以下是对于KDDI名为WIN品牌的分层固定费率说明：

KDDI的分层固定费率制对于用户产生了很大的吸引力，特别是对于消费行为稳定的中等客户群以及渴望无限制使用的重度客户群，从而帮助KDDI在日本3G发展初期获得了客户份额的持续领先，一度占据3G新增市场份额的70%以上。下表可以看到KDDI分层固定费率制对于吸引客户具有明显的优势，分层固定费率品牌WIN的客户规模在KDDI的客户群之中始终占据较高比例：

在分层固定费率推行一开始的2004年年初，由于部分原高价值客户选择固定费率而导致客户ARPU下降。但伴随着分层固定费率不断优化完善，至2004年8月，大量的原中低端用户开始选择高分层固定费率，逐渐实现了ARPU值的提升。截止2005年8月，KDDI用户ARPU增加在600日元以上。

第二，在进入到3G阶段之后，选择能够有效平衡客户感知与自身收益的创新性定价模式，被证明是3G运营商提升份额、引领发展的重要手段。

把简洁、清晰的业务定价传递给客户，并打消客户因费用产生的使用压力和购买障碍，是3G数据业务发展及客户争夺的关键要素。这意味着，数据业务定价模式从流量计费向内容计费的演进，将成为3G发展道路上的必然过程。但与此同时，完全以客户为导向的、过于冒进的定价，往往又会给运营商带来巨大的量收不匹配的压力，这也意味着数据业务定价模式必须有效平衡运营商自身收益与客户感知价值。

如何快速而又健康地推动3G业务发展？以下若干类3G数据业务的创新性定价模式，可以提供足够的借鉴与启发。

模式一：流量与内容分别独立计费，以内容优惠拉动流量收入：

此类模式典型代表首推NTT DoCoMo，在全球范围来看，其流量单价水平处于全球较高水平，且流量收入与内容收入、月租费相比占据了数据业务费用的主要份额。此类模式的核心思想在于高流量费与低内容费的组合，即通过大量的低价内容或内容包月，吸引用户进行尽可能多的流量消费。以下为NTT DoCoMo在3G初期的数据业务定价构成：

站在电信运营商的角度，类似模式可以实现对于运营商网络成本耗用的最公平定价，因此主导电信运营商在3G初期多会采取类似定价模式。但是，随着竞争对手流量包月或分层费率包月的推出，往往迫使主导电信运营商改变定价模式。

模式二：流量与内容分别独立计费，以流量包月打消客户顾虑

此类模式的代表即前面介绍过的KDDI的分层固定费率模式。在流量与内容的分离定价的前提下，通过流量的分层固定费率，充分发挥了打消用户顾虑，鼓励用户使用的作用。例如，在KDDI网络下载Chaku-uta音乐的资费包括流量收费和内容收费，每首音乐的收费大致为300日元，除此之外还要收取流量费。以一首1.5Mbyte的Chaku-uta乐曲为例，在不选用分层费率资费的情况下大约需要花费235日元，而在选用了分层费率后，大约只需要花费59日元。事实上，在KDDI推出分层固定费率不久，NTT DoCoMo即被迫推出类似的分层固定费率的定价模式以应对挑战。

模式三：点对点及下载类业务按条或按次计费。

此类定价在各运营商中运用极为普遍，勿需赘述。事实上包括短信、彩信、图铃下载的流行不仅仅是业务本身功能带来的，这些业务的大规模流行相当大程度上源于定价模式的简单清晰，便于为用户所感知和接受。

模式四：创建全新的计费模式，模糊流量或时长概念，综合流量、内容价值设计全新的计费单位。

在这方面，和黄做出了非常有趣与值得关注的创新，它将3G数据业务划分成多媒体业务与文本类业务，为多媒体业务定义了全新的计费单位M，为文本业务定义了全新的计费单位T。这些新的计费单位既不是流量单位、也不是时长单位，事实上可以理解为对业务流量、时长等网络成本性因素，与业务承载信息的价值、稀缺性等价值性因素的整合性计费单位。例如，和黄香港音乐频道下的30秒长的音乐档案业务定价为1个M，30-45秒的视频业务定价为1个M，新闻频道下的新闻概要定价为1个T。其中，1个M价值等同于1港币，1个T价值等同于0.5港币。

模式五：完全意义上的内容计费

此类模式当前尚不多见，但这是3G业务定价模式中最便于客户感知与接受的。Vodafone的爱尔兰公司即采取此类方式，对于3G数据业务中的下载类体育、音乐、娱乐、新闻等内容完全按照内容收费，不再收取流量费用。

总结本文，由于全业务运营带来的大量的异常复杂、难以两全的经营决策挑战，对于电信运营商的要求是，其竞争性策略的推出，越来越多地需要如同靶向定位一样的精准传递与有效区隔，力争最大化地获取增长收益，最小化地避免伤及自身。有理由相信，在这个过程中，电信业者将贡献出足够精彩的商战智慧与实操战法。

作者：沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理，首席咨询顾问

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