最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间日益被稀释，增长率逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争将更加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活地运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。竞争是一场长跑，在某段距离上的领先并不能算是胜利，随时可能被对手所超越。只有对于对手的进攻保持足够智慧的应对，形成在长跑中的持续领先，方为王者之道。

全业务运营下的防御策略之一：对于高价值客户的紧密看管维系。

在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一部分，因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往而采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费上，采用高门槛、低费率或者直接低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入非常两难的境地；在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额与家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进攻，处处袭扰，令领先者的防御过程疲惫不堪。

对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”，也就是并不重点关注一城一池的得失，而是着眼于总体客户市场份额的保有思想，例如通过发展新增来弥补流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御”，它的着眼点在于具体一个或一组高价值客户保有在网，例如通过对于一个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户忠诚，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实的保留在网内。

从执行操作的难度上来看，后者明显大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性，但在行为上却往往下意识选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体，从而逐渐地丧失掉利润上的优势。因此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下，奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。

领先运营商对于高价值客户的紧密维系，主要可以采取以下的战术手段：

第一，    尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用自身的成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而是过多地运用添油战法而降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。

第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各种属性之间的关联性，以及各种属性下钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核心防御手段。在看管维系的过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系，建立相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈资费方案，乃至同理可延伸的同学圈、朋友圈、兴趣圈等。

第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次联接。

第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保有住客户的价值贡献。

全业务运营下的防御策略之二：强硬对攻，形成威慑。

在残酷的竞争中，作为防御的一方永远不能简单地纯粹防御，而必须敢于并且善于与对手进行强硬对攻。当市场已经处处焦土，片片红海的时候，防御者必须要有同时具备先发制人的智慧与刺刀见红的斗志，以强硬的、不容妥协的对攻作战，对竞争对手造成重大挫败而消耗其资源、磨损其信心，从而使其畏于发动后续攻击。在全业务运营下的电信行业，存在一些竞争各方都重点发力的业务或客户市场，这些市场上的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的此消彼涨的影响。因此，对于在位者来说，对于这些市场所遇到的攻击，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。

在欧洲市场，传统固网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕FMC（固定移动融合）向移动运营商发起了客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为，将融合网关设备或AP布放进入客户的家庭，客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络，而遵循移动通信计价模式，在室内采用WIFI技术，而遵循固定话音计价，从而在整体上获得资费优惠。固网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。

以德国市场为例，由于德国电信市场自1998年1月1日起全面开放，随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争加剧，传统运营商德国电信所市场份额而日益减少，仅2006年德国电信的固话用户即减少230万，而ARPU也不断下滑，德国电信控股的T-Mobile的用户ARPU值已经降到了平均线以下。在这样的背景下，FMC业务的推出就成为了德国电信在高饱和市场中挖抢客户，寻求增长的重要竞争着法。德国电信推出的FMC业务共有两种，其中，德国电信旗下的T-Com于2005年推出了FMC业务品牌T-One，采用的是WIFI+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年，德国电信旗下T-Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-Mobile的WiFi网络与移动网络推出的融合业务，用户通过使用WiFi/GSM双模手机，在WiFi网络与移动网络之间实现无缝切换。这些思路的竞争本质都是试图利用融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。

但是，在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方共同高度关注的hotspot或home zone（家庭热点）区域，移动运营商必然会采取强有力的竞争对攻。在德国，移动运营商O2早在1999年就推出了FMS（固定为移动所替代）产品Genion，这是一款成功的与竞争对手对攻的产品。它的本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个Home Zone区域，这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率（普通区域0.19欧元/分钟，Home Zone区域为0.03欧元/分钟）。用户在此区域中听取语音留言也是免费的。Genion业务除了给Genion用户本身带来便宜的价格外，还为拨打Genion用户电话的对方带来了优惠。

以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍然在不断升级继续。从过程结果来看，O2的FMS产品取得了明显的成功。O2借助于Genion业务，赢得了德国各运营商中间最高的后付费用户比例（49.5%）以及最高的ARPU值(26.49美元)，截止到2007年年初，已发展用户380万。T-mobile的hotSpot@home业务也取得了不俗的收获，从2006年初开始，不到一年的时间就发展了110万用户。而T-com的T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅仅发展了不到1万用户，2007年3月德国电信宣布取消T-One业务。

今天的电信运营业，几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何的核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术，也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，而是必须以强者的强硬姿态，快速的反应，有力地运用产品、渠道、资费的武器组合，与竞争对手展开一轮又一轮的对攻。

全业务运营下的防御策略之三：直捣利润源。

“围魏救赵”这一古典军事原则在人类军事史与商战史中反复上演，其背后的思维核心在于，通过对于竞争对手战略重心的猛烈攻击，迫使其减弱对我方攻击势头，或者使其竞争资源枯竭而被迫终止攻击。这种战略上的博弈均衡，意味着在位者在防御作战的同时，必须有意识地针对对手的重点地带发动反击。

全业务运营的到来，为各家运营商提供了相互进攻的充足武器和更加宽广的竞争视野。不谋全局者不足谋一域，任何一个运营商在核心市场遭到对手挖抢的同时，都需要对全业务的整个战场进行统筹布局，在对自身的核心市场严防死守同时，必须要保持战略性进攻力量，针对竞争对手的核心业务市场或核心客户市场发起有力攻击，从根本上削弱其持续作战的资源基础。

进入到全业务时代的传统移动通信运营商，在其核心市场遭受传统固网运营商侵蚀挖抢的同时，经营压力日渐增大，集中表现在一方面客户与收入新增日渐放缓，一方面移动业务增量不增收趋势明显。在这样的背景下，移动运营商完全依赖于移动通信业务发展已经不适应全业务运营的发展要求。这也就意味着，传统移动运营商需要开始针对固网运营商最核心的利润区---家庭、企业市场的宽带或专线业务发起有力冲击，从根本上削弱竞争对手的资源基础，同时为自己找到新的收入增长点。

其中一种典型的打法是利用3G后无线宽带速度提高的优势，对竞争对手的低带宽市场进行替代进攻。例如，2005年4月，O2推出了基于3G的移动数据业务Surf@Home。Surf@Home的接入设备置于用户家中，用户可以把笔记本电脑、PDA的网络终端设备通过LAN、Wi-Fi连接到接入设备，接入UMTS网络（2005年10月升级为HSDPA）。O2 Surf@home 的主要目标客户群指向了中、低互联网用量的用户，力图取代家庭中的DSL接入，在价格上也采用了类似固网宽带定价模式的包月费率制。Surf@Home在推出后实现了一定的替代性竞争的目标，同时也带动了O2自身无线宽带业务的发展，使O2成为德国移动运营商中数据ARPU值最高的一个（7.33美元/月）。

另一种典型的打法是，传统移动通信运营商形成固定宽带接入与提供能力，把竞争对手所占据的家庭、企业市场作为新的收入增长点。例如，沃达丰在2006年改变原来只经营移动业务的做法，在2006年5月建立了新的业务体系，将固定与移动融合作为其五大发展战略之一，推出“移动+固定+宽带”捆绑业务，将固定移动融合业务作为促进业务发展、保持领先地位的动力。为此，沃达丰在全球采取一系列措施进入固定领域，在意大利和西班牙收购Tele2的宽带业务，在新西兰收购iHuG，在英国和BT合作进入固定通信领域，在德国捆绑其合资公司Arcor的宽带业务，在意大利提供了沃达丰Fastweb宽带业务。沃达丰取得的成效十分显著，到2007 年，其固定业务品牌“Vodafone at Home”的用户数就达到了325万，“Vodafone at Office”的用户数达到200万，其在德国、意大利、英国、马耳他和新西兰等5个国家已经具备xDSL 业务提供能力，在英国、西班牙、新西兰、葡萄牙和埃及5个国家实现了xDSL业务融合捆绑。包括沃达丰在内的众多移动运营商，普遍制订了雄心勃勃的宽带收入增长计划。尽管在开展固定宽带业务初期，移动运营商还普遍面临着运维支撑保障质量相对较差等一系列的挑战，但从策略角度来看，开展固定宽带业务是移动运营商以攻为守、获得新增的有效策略。

全业务运营下的防御策略之四：借力打力，使对手陷入沼泽之中。

很多时候，在位者通过观察挑战者的进攻路线、打法，可以识别出竞争对手的弱点，通过利用这些弱点，可以极大地提高防御作战的效率。

在全业务运营客户争夺战中，挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来：

第一，对于快速拓展客户规模的深切渴望，形成了挑战者内部组织的内在压力，这在管控上会明显的表现出来，例如在绩效考核中，一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标，这直接决定了挑战者各级组织内部资源投入的主要导向。

第二，在巨大的规模压力下，降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营销等招法，就会开始频繁地出现在挑战者的进攻中。

第三，由于以上的招法频繁被使用，会在效果上更多吸引到价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网，并往往伴随着重压之下的虚假激活等不正常现象出现。

第四，大量的高成本低价值客户入网，以及由于忠诚度低带来的高维系成本，会形成用户发展大进大出以及渠道套利的同时，还注定伴随着相当数量的新入网客户亏损。但具有迷惑性的是，一方面挑战者往往在全业务运营初期忽视利润，多奉行规模优先于利润的做法；另一方面，由于电信运营业成本核算的难度，无法即使形成对于每类客户发展赢利性的清晰判断。这在结果上，带来了挑战者不重视也不清楚每一批新入网客户对企业带来的价值究竟如何，而只是持续将主要资源投向于客户新增发展。这样的做法有可能把挑战者长期限于沼泽之中而无法自拔。

以上充满了弱点与弊病的进攻过程，尽管并不是挑战者攻势的全部，但往往也在现实中不断真实上演，这为在位运营商的有效防御提供了机会。对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺发展”，在位运营商的主导防御思想应该是，尽可能诱使竞争对手，在这样的非健康发展模式道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋应对，耐心地与竞争对手见招拆招，耐心地与竞争对手打消耗战，这种紧逼防守式的策略会给竞争对手造成假象，会使得竞争对手错误地认为自己的打击的正是在位运营商要害，会使竞争对手沉湎于低质量发展模式的一次次运用，而无暇分神于其它更富有智慧的打法设计。

在位运营商需要做的是，在这种市场与对手虚虚实实地不停缠斗，借以把竞争对手的注意力、资源和发展路径始终限定在“沼泽地带”。在位者既要做足及时跟进的架势，借竞争对手发动的挑战性资费、渠道、业务攻势，顺势进行紧密跟随而死死咬住，不断向竞争者释放“这个市场我很关注”的信号以诱其持续投入。另一方面，在位运营商也需要做好思想准备，不要指望对于这个市场的全线防守都能够奏效，既然想把对手限定在这个地带，就要现实地看到竞争对手在这个市场取得一定的份额斩获。

把竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时，在位运营商自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注，始终保持自己的核心客户群的健康维系与发展，保证核心渠道的健康有序管理，保证对于运营中的成本效益关系的深刻洞察与合理运用，避免把自己也陷于“沼泽地带”。

全业务运营下的防御策略之五：断其粮道，不战而胜。

自冷兵器时代开始，“断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略，通过切断对手供应链条上的重要环节，迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭，以最小的代价获得防御作战胜利，这甚至已经接近了不战而胜的最高境界。断其粮道的实质在于，着眼于整个战争系统，通过关键环节的严格控制与封锁，使对手的作战系统无法启动，使对手的作战意图无法延续，从而于悄无声息处地控制了竞争，决定了结果。

柯达公司是世界上著名的感光器材生产厂商，巅峰时期曾占据世界市场份额的42%。柯达获得如此巨大成功的重要因素之一在于，高度竞争链条中渠道终端末梢的控制。在中国，柯达曾经拥有近万家快速彩印店，还大量的占据了大型超市、卖场、百货的稀缺位置，部署了大量的店中店、店中角。柯达对于市场渠道的严密控制，已经形成了对于竞争对手的一种系统性压制与控制，使当时的主要竞争者富士、乐凯等竞争对手很难颠覆柯达的位置。尽管在感光行业整体向数码化过渡的过程中，柯达逐渐落于下风，但不可否认的是，柯达在竞争中采取的渠道终端末梢强力控制战法具有重要的实战借鉴意义。

与之类似的是，大型跨国连锁零售业的巨头在区域化扩张过程中，与本地连锁零售企业斗法的主要思路也表现为对竞争链关键环节的占据卡位。第一，它们会以雄厚资本优势竭力扩张网点，占据优势地段，拓展市场份额直至使市场饱和；第二，市场饱和后，会有一些实力弱小的零售店面被出售，连锁零售巨头们乘机选择条件好的进行收购；第三，在逐渐获得了足够高的市场份额后，它们会凭借大规模采购进一步整合当地优质的生产、物流资源，并获得其它竞争对手难以获得的优惠与优先条款，在货源上进一步卡位。第四，由于有足够多的客源，这些连锁零售巨头还会进一步卡位金融资源，通过与银行的合作抛售信贷消费产品，从而长期占据客户的钱包份额。

全业务运营下的价值链条异常复杂，从渠道到终端，从合作资源到基础设施部署，其中很多环节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中，在位者可以通过对关键环节的提前卡位，实现对竞争对手系统性压制，确保对市场的有效控制。其中的重点在于：

第一，    对核心渠道网络体系的有效控制。从前面的案例中可以看到，对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现。在中国，对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作，是在位者在全业务运营初期的渠道防御作战的重点。更进一步，随着3G对于各类产品的广泛嵌入，在渠道方面对于数码、IT设备、大型超市、酒店等连锁零售企业的合作与捆绑也将变得越来越重要。这些渠道要冲被控制后，竞争对手如果要改写市场格局的难度将会相当大。

第二，    对战略性终端产品的及时引入与整合合作。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网，iPhone的传奇已经鲜明地验证了这一点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注，甚至主导打造具有潮流引领意义的终端产品，在终端环节遏制竞争对手。这背后隐含的策略思想实质是，运营商需要对终端厂商、渠道平台服务提供商都能够比竞争对手更有效地结合捆绑，使这些合作资源更多地为己所用。

第三，    对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中间，稀缺内容与应用资源对于客户的增长或维系发挥的作用日益明显，从独特的游戏授权到独家的音乐首发，从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀合作伙伴，在位者需要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源，这同时也增大了竞争者以内容应用为卖点发起攻击的难度。

第四，    对重要IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的CT通信业务，能够越来越多地与主流IT产品结合为系统性解决方案，这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如，面向政企客户中，在位运营商的通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等IT产品合作嵌入得越紧密，客户的行为习惯就越具有依赖性，竞争对手再插手的难度也就越大。

第五，    对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下，整个ICT产业呈现出的众多新商业空间，而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义体系，也就是规范的标准与模式，例如包括物联网、云计算、手机支付、手机阅读等都存在明显的标准缺失。在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置，必须要有意识地介入、影响、主导新标准的创立，始终占据价值链的标准高端。同时，需要逐渐获得跨越狭义通信业，进入全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据，看起来比较“软”，但事实上可以为挑战者树立了巨大的进入障碍。

全业务运营下的防御策略之六：快速移动，摆脱路径依赖。

一般来说，挑战者能够改写市场格局的重要原因在于，往往它们充分地利用了在位者的路径依赖，包括在位者对传统业务、传统资产、传统运作模式的习惯与依赖，在位者对于新生与未知事物的漠视与排斥，在位者的行动缓慢、抗拒变革、转型迟缓等，这些都为挑战者改写格局创造了机遇。因此，对于在位领先者来说，需要时刻注意保持创新与转型的速度，保持学习与变革的勇气，通过不断的奔跑移动，拉大与竞争对手的差距，模糊竞争对手的攻击目标，实现积极的战略防御。

在初期的3G发展落后于挑战者KDDI之后，NTT DoCoMo开始了快速的奔跑。首先，完善网络覆盖短板，NTT DoCoMo于2005年基本完成全部室外网络覆盖与重点区域室内覆盖；快速推进多款FOMA定制终端机，其中900i系列终端大获成功；充分利用在2G时代的i-mode的客户消费习惯优势，在3G品牌FOMA中对于i-mode进行了功能升级，并采取同样的计费模式；学习汲取竞争对手KDDI在移动数据业务中的固定分层包月制等。通过这些作法，NTT DoCoMo终于成功回到日本3G市场的领导者位置。

此外，也是更重要的是，NTT DoCoMo开始通过相对于竞争对手的快速移动，始终保持相对于竞争对手的业务创新、战略理念创新与商业模式创新。例如在2004年，NTT DoCoMo提出了“砖和水泥的混合”的战略理念，也就是手机与实体商务的结合，即运营商、芯片厂商、商家之间结成紧密联盟。用户手机中内置非接触式芯片，通过互联网、外界读卡器等设备，实现电子支付、信用卡交易等业务。包括于2004年7月推出的电子钱包Osaifu－Keitai业务，2006年4月推出的信用卡业务交易平台iD，2006年5月2推出了信用卡类的DCMX业务。截止到2008年9月，DCMX用户数已达735万。这种移动运营商作为金融服务平台的商业模式创新使NTT DoCoMo与对手的差距明显拉大。2008年开始，DoCoMo又将“生活助理”的战略定位转型调整“行为支持者”的全新定位，即未来业务模式将针对用户的个人行为量身打造，通过对于客户行为份额的占据获取全新价值。相比于此前的定位，DoCoMo延伸了移动互联网为用户服务的触角，业务更具个性化，更有利于与用户产生富有价值的联系。NTT DoCoMo除了提供与日常生活行为密切相关的娱乐类应用、工具类应用和便民类应用之外，同时还将教育、环境、安全、健康管理和支付等五个领域的服务整合在一个新的虚拟社区平台上，以聚合服务的模式为用户提供行为支持服务，从而保持战略模式上的持续领先。

总结本文的观点，在日趋饱和的有限市场空间内，在位运营商需要掌握正确的防御策略原则，包括对高价值客户的紧密看管维系、与对手强硬对攻、直捣利润源实现攻守平衡、借力打力使对手陷入沼泽之中、竞争资源链条的关键环节卡位以及持续领跑六大基本策略，从而有效保护自身价值并获得可持续成长。

作者：沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理，首席咨询顾问

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