资源博弈下的协同难题将是移动互联网时代转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。

第一，     从移动互联网业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于移动互联网业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”的越多越好。但事实上这是一个明显带有误导性的错误观点，移动互联网业务应该只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。例如，移动互联网业务如果过多地强调向传统业务借用实体渠道资源、话音套餐捆绑资源，可能并不利于帮助移动互联网业务建立核心竞争优势，这里我们认为实体渠道对于客户体验感知的便利性、定向性并不完全适合移动互联网业务，而过多的语音套餐捆绑表面上加速了客户规模膨胀，但随之而来的大进大出可能在提醒我们这是饮鸩止渴的做法。在这个案例中，移动互联网真正应该向传统业务借用的资源是，具有丰富表现能力与精准定向的电子渠道资源，以及能够刻画客户信息消费行为与社会关系的系统支撑能力。

第二，     当某类移动互联网业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系，尽量不要使这些相互竞争的业务产生任何资源上的联系，否则可能会引发难以预料的尖锐冲突。如果可能的话，充分尊重移动互联网业务与传统业务各自的不同特点，根据各自的需要选择合适的人力资源管理、财务管理、IT管理、工程建设、采购管理模式。强行一律的做法可能导致路径依赖与规则冲突。

第三，     尽管移动互联网业务部门与传统业务部门的亚文化特征不尽相同，形成文化上的冲突往往不可避免。电信运营商的高级管理人员需要正视这个问题，建立更加富有包容性的整体文化，能够从更高层面上整体兼容双方的文化特征。例如，尊重多样化、面向未来的思考、富有危机感、客户为尊往往是具有更广泛意义上的整体文化特征。

第四，     在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分的鼓励协作而不是鼓励斗争。一方面，电信运营商可以考虑把传统业务与移动互联网业务综合纳入到对传统强势部门的考核之中，鼓励传统强势部门充分支持新兴潜力部门的发展。例如，指标既包括传统业务收入份额这样的传统指标，也包括移动互联网业务在总收入中的比例、转型客户群在总客户群中的比例、]移动互联网业务的资源投入占总资源的比例等等；另一方面，在全业务运营这样的融合时代，需要增强对于内部团队或管理者之间协作能力的评估考核，甚至把协作能力视为电信管理者核心能力之一而着力引导培养。

第五，     始终保持对核心传统业务资源的及时补充，消除传统业务部门的对于资源的担忧与焦虑。要在转型过程中，使传统业务部门始终坚信自己将始终得到公司的有力支持。只有在这样的心理基础上，才能帮助传统业务部门逐渐接纳甚至主动推动移动互联网业务的发展。

第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按贡献分摊成本与价值的游戏规则。例如，让提供了资源支持的传统业务部门得到了合理的业绩补偿，这有利于减少冲突而增加协作。

第七，高层管理人员必须认识到，自己有义务帮助移动互联网业务部门和传统业务部门解决协作中的难题。高层管理者需要利用自身的威信与影响力，投入相当多的时间和精力帮助移动互联网业务获得成长中所需的资源和权利，并需要不断指导移动互联网业务部门和传统业务部门缓解矛盾、化解分歧与建立协作。

第八，明确移动互联网业务和传统业务的协作规则。例如，电信运营商需要预先制订移动互联网业务与传统业务的职责分配、资费配合、品牌使用、渠道整合、收益分摊与决策流程等。

第九，移动互联网业务自身必须始终具有非常强烈的危机感，尽快盈利、尽快走上规模化轨道、尽快建立成熟稳定的运营模式，是移动互联网业务建立内部信心、获得持续支持的终极解决之道。

总结本文，移动互联网时代的资源协同，是电信运营商转型过程中一个重大但却难以明言的实实在在难题，对电信运营商的全业务运营竞争力构成了实质性的挑战。新电信时代的经理人需要用智慧、胸怀与眼界，创建协同，实现融合。

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