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支撑保障变革决定全业务运营成败

在电信运营商的转型期,前后端围绕支撑保障的矛盾会空前增加。这一方面源于在转型与应对竞争的过程中不确定性大大增加,为后端的支撑保障提出了越来越高的要求;另一方面也源于以客户为导向的前端转型,与以规模化保障和有效管控为导向的后端在模式上会出现明显的不一致。因此,转型必定是全方位的,需要整个企业以客户为导向进行全面转变,其中操作性的要点在于通过组织变革手段来来推动支撑保障转型。

第一,转型过程中,前端部门通常围绕细分客户群设立个人、政企、家庭等专业部门,为配合这一聚焦客户的模式在后端资源部门中得以落实,首先可以考虑的是后端支撑部门的“对口定向支撑”。

法国电信在2004年7月调整了组织机构,新组建了五大前端部门,即企业通信部、家庭通信部、个人通信部、法国销售和服务部以及国际部。法国电信的后端部门也为此进行了调整,重组了前端部门的对口服务机构,以更好地明确前后端部门之间的对应关系,简化两类部门之间的协调。以法国电信的采购部为例,该部门内新设了服务企业通信部的“企业通信部采购”、服务家庭通信部的“企业通信部采购”、服务个人通信部的“个人通信部采购”以及服务国际部的“中国及远东采购”和“波兰采购”等职能。

第二种可以采取的模式是,针对在前后台协作联动中沟通中经常出现的“话语标准”不一致,可以通过设计专门的中间部门作为桥梁与缓冲,实现前后端之间的良好衔接。

例如,在电信运营商的三类战略客户群之中,对于重要政企客户的支撑保障要求,无论从支持保障的质量标准还是支撑保障的服务范围,都要远远高于其它客户群。而围绕重要政企客户的支撑保障矛盾在转型初期也非常常见,主要症结表现为前后端“话语”、思维模式、运作流程的不一致,包括客户化语言与技术性语言的矛盾、关于交付速度与合规性的矛盾、包括对承诺负责和对资源负责的矛盾等等。围绕这样的矛盾,可以通过设立前台响应中心、综合援助中心、服务支撑响应中心等类似名称的中间衔接性组织,一方面,对于前端提供资源勘察确认、交付承诺确认、工单响应与传递、端到端资源调度等支撑服务,使前端部门相对集中精力与客户关系维系与订单,确保转型业务成为规模化的生意。另一方面,这些衔接性组织可以帮助后端部门进行需求预处理、工单合规性检验、过程文本的标准化控制、故障维护反馈沟通、交付整合等工作。

第三种前后端支撑保障的优化模式,可以考虑打破壁垒森严的前后界限,通过对于前后端密切协作部门的整合乃至合并,形成强有力的协作与配合。

AT&T的转型体现在客户、网络等多个层面。在客户层面,AT&T大力发展大中型企业客户,试图强化这一收入来源;在网络层面,AT&T则通过网络的光纤化和IP化,以支撑业务发展、降低运维难度和降低运营成本。为协调好这两个层面的转变,AT&T在2004年新设了COO,由其来统一管理前后端。COO会听取前后端各领导的汇报,调解他们之间的矛盾,做出有利于协同技术与市场的决定。另外,AT&T为了实现客户层面的拓展,成立了企业商用服务部(EnterPriSe BusinessServiCes,EBS),直接领导和协调与此类业务发展密切相关的前后端部门,这包括负责拓展大型企业客户的全球市场/西部、全球市场/东部两个前端部门,以及网络与数据服务部(下辖负责系统集成的数据通信公司、负责长途网络运维的长途公司)以及负责企业网络规划与咨询的Cal11Sma公司。

正如前文所说,一个企业的组织形态往往明确地体现了企业的性格与行为模式,往往更实质性地决定了企业转型战略是否可以顺畅贯彻,强化综合ICT服务的能力保障、高度强化面向前端的一体化高效支撑保障是转型之旅中的必要环节。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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