财新传媒
位置:博客 > 沈拓 > 战略转型比拼组织动员力(1)

战略转型比拼组织动员力(1)

对于大型组织而言,动员力体现了组织凝聚内部共识,明确发展方针,驾驭共性行为的能力,是转型战略的各项价值主张得以落实的重要保障,是决定转型成败的关键所在。成功的转型企业往往可以通过有效动员,形成理念、文化、行为、资源的高度向心性与一致性,确保组织在转型战略的框架下有序行进。而失败的转型企业往往失败于缺乏动员力,企业管理层无法有效动员整个组织,无法驾驭变革,涣散而缺乏一致性的组织运作最终导致转型战略失败。

全业务运营与3G条件下的电信行业战略转型,很大程度上比拼的是各家企业的动员力。再高明的战略战术,没有强大的动员力为保障,也必然在竞争中失败。作为大型组织的电信运营商,动员力不足的现象普遍存在,大多表现在转型过程中关于人、组织、程序与文化的惯性与障碍。

管理学者乔恩卡基于大量的转型变革研究发现,在成功的战略转型企业中,除高层管理者之外,关键在于要有一批新型的中层管理专业人才,他们可以被视为是转型变革的关键领导者,这些变革领导者在转型中的作用不亚于目标显著的高层管理者。他们打破陈规、建立起新的模式、对转型战略的落实具有大量的创新想法与实践,并善于带领自己的团队取得优异的业绩。但同时令人惊讶的是,这些人通常不是那些最有可能获得提拔的人,这往往源于这些人比较不符合常规的特质,以及更重要的是,高层领导的选拔标准大多没有根据转型战略进行与时俱进的调整。这里隐含的意义在于,一家企业的管理人员选拔是企业内部价值观与文化最主要、最直观的体现,转型战略要想成功,必须把一批转型变革领导者推到合适的位置上去。

在近十年的电信史上,i-mode毫无疑问被视为是最成功的商业模式转型与创新之一,而i-mode创始人松永真理女士在进入NTT DoCoMo之前只是一家杂志的总编辑,但事实证明,i-mode的成功恰恰源于松永真理以跨行业视角来理解移动互联网。这一切需要归功于NTT DoCoMo研发部长木夏启一的用人眼光。1997年,木夏启一聘任42岁的松永真理担任NTT DoCoMo移动互联网项目的总编辑,她对于项目的驾驭与管理与传统的NTT DoCoMo技术型管理呈现出完全不同风格。她始终秉承着“客户便利“、“内容决定一切”、“易于应用”等开发原则,同时设定了CP、SP的分类审核进入机制以及收入利益分享机制,并陆续总结出确保该商业模式成功的“一键上网”、“手机待机时间不少于100小时”、“大液晶显示屏”、“平价信息服务”、“保证SP、CP利益”等相关基本原则。i-mode于1999年2月推出,一年后,即发展了1700万用户,并对全球电信运营业的商业模式创新产生了巨大影响和贡献。

在今天的中国电信运营商里面,越来越多富有创新意识、勇于变革、善于学习的中基层职业经理人在不断的成长,他们不断寻求更好的工作方法、主动突破陈规、善于激励自己和下属、也能够保持中国式的中庸与低姿态,这一大批职业经理人构成了支撑中国电信运营商可持续发展的最宝贵人才队伍。在变革中,令他们最头疼的是高层主管的支持上的前后不一致,这种来自于高管层的支持变化无常和难以预料,往往造成这些勇于突破的中基层职业经理人的挫败感与信心丧失。他们渴望在实话实说的时候得到高管层的认真倾听,渴望在对付那些安于现状、不愿改变的人的时候得到明显的支持,渴望高管层在必要的时候敢于承担风险,渴望在变革中失败或犯错的时候得到一定的宽容,渴望高管层向外传递信息和行动展现出一致性。

可以说,就管理人才素质密度而言,中国的电信运营商已经达到了相当高的水准,我们需要思考的问题是:面向全业务运营和3G竞争,面向企业的转型,企业的领导层是否采取了积极的行动,加速识别、选拔并支持了这些转型变革领导者?

(待续)

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

转载请注明出处 

推荐 0