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战略转型比拼组织动员力(2)

战略转型涉及到企业的全局与各个层级,由于转型的长期性与复杂性,比较容易出现缺乏协力推进、缺乏常态化监控督导、缺乏必要的组织队伍保障转型等几类问题,使得整个企业组织不能被有效动员。针对以上问题,在实践中的常见解决模式包括:

组建由高层和中层经理的互动式战略转型决策与推进机构:在重大战略转型过程中,如果高管层把决策过程限制在一个很小范围内,是缺乏足够影响力的。因此,采用更大范围的战略转型决策与推进机构,进行充分的讨论、置疑与争辩,最终达成共识,往往成为很多变革型组织的选择。史密斯,1989年就任贝尔大西洋的CEO,开始致力于提高企业内部的协作联动为核心的转型战略实现。为了克服贝尔大西洋内部存在的低效拖沓与缺乏协同,确保转型战略稳步推进,史密斯组建了以50名高级管理人员组成的转型推进机构,通过持续一年的就转型方针与职责分配的研讨,形成充分达成共识的转型路径与策略。通过这种形式,史密斯使所有高级管理人员意识到,在其部门职责之上,他们还肩负着更广泛的企业转型推进职责。以此为基础,史密斯还领导创建了内部有组织的规范化内部交流模式,使所有雇员整体了解、面临的机会、变革的必要性和彼此之间的职责。史密斯对于贝尔大西洋转型的最大贡献在于,通过塑造有组织的参与性的协同决策与推进模式,确保以公司最大的努力实现转型目标。

建立推动转型进展的常态化协调监控组织:大型组织内部复杂的条块矛盾,往往使转型悬浮在半空中无法真正落实,这类问题在中国及国外大型企业中均极为普遍。在转型前期,通过一些联合办公室、联合项目组的方式,适度超脱于现实部门利益之上,进行计划、控制、协调等推进工作,往往是一种比较现实的做法。伴随着战略转型逐步步入正轨,这些机构可以视情况继续保留或撤消。

建立配套组织机构强化转型保障:在IBM自上世纪90年代开始的转型过程中,为配合正规的战略转型规划与执行,创建了的由资深技术人员组成的技术团队,负责对于新技术与市场机会进行评估;由一些事业部总经理、战略规划经理组成的战略团队,用于检查各事业部的战略转型实施效果并探索新的业务增长点;由300名重要部门经理组成的整合价值团队,负责在IBM内部开展整合工作。以上三个团队通过命名为“深潜”的工作模式进行合作,一般由整合价值团队的一个成员负责组织,对一个新市场或新技术进行探索、决策与执行资源整合。此外,IBM还建立了由一些特定的市场与技术精英组成的战略领导论坛,每次为期3.5天,主要任务是围绕某项重点转型业务找到IBM在执行上存在的差距及改进计划。

以上的几种模式,被大型组织在转型战略实施的大规模动员阶段中普遍采用。现实地面对中国电信运营业转型的艰巨性、系统性与挑战性,有机采纳以上强化动员力组织建设的相关模式,将有利于战略转型的深入推进。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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