一场关于电信业转型变革的对话正在进行之中。
求索：为什么要讨论这个话题呢？变革的话题说的可是够多的啊。
启迪：正如你所说，诸如“唯一不变的是变化”、“永恒的变革”之类的说辞已经相当之多了，似乎已经接近于陈词滥调了。但今天，变革的重要性确实需要进行非常深入的探讨。
求索：现在的商业环境充满了不确定性，变革很重要是毫无疑问的，你所谓的重要性有什么特殊的含义吗？
启迪：我们看一下当前电信运营业的基本环境吧。一方面是随着基础通信业务普及率的日渐增高，整个电信业的增长趋缓。在这样的局面下，随着行业重组后的全业务运营开启以及3G到来，着围绕存量的竞争会空前激烈。
求索：这一点是很显然，这几年中的市场上空已经充满硝烟味。这跟你提出的变革有关系吗？
启迪：大有关系。在整个市场不断增长的情况下，大家都竞相分食新蛋糕就可以了。但在市场进入微增阶段之后，这会推动企业进入一种新的竞争状态。
求索：新的竞争状态有什么特点呢？
启迪：全业务运营也同时意味着全方位竞争，电信业的每个业务群、每个客户群都将被卷入到战团之中。竞争的范围空前扩大，竞争的残酷性也将明显增加。在这样的格局下对于每个企业带来的压力是前所未有的。
求索：激烈的竞争必然会加剧每个企业的经营压力，你的意思是不是在竞争压力下企业的变革会加速？
启迪：是的，这是必然的逻辑。举几个例子吧。对于客户份额的剧烈争夺必然会集中反映于对于阵地的争夺，也就是渠道资源的争夺上，这意味着对于渠道忠诚度的控制、对于渠道网络的建设、对于渠道效率的要求必然提升，而这会引发大量的变革动作，从政策优化到网格建设，从网点布局到能力优化，这些都需要运营商进行渠道的管理变革。
求索：这方面将会发生变革是很明显的。
启迪：再比如，客户的争夺会集中反映在对于服务品质保障的竞争上，这也需要前后端之间的衔接更加紧密、支撑保障标准更加具有竞争力、流程更加简洁快速，而这也意味着需要进行相应的组织变革、流程变革乃至文化上的变革。
求索：竞争压力下会引发大量的变革，确实如此。
启迪：竞争会带来电信运营企业变革的数量增加，范围扩展。这意味着运营商对于变革管理，也就是把变革作为一种组织常态并进行专业管理的能力需要强化。这就是我刚才强调的变革的驱动力之一。
求索：那另一方面是什么呢？
启迪：除了竞争驱动变革之外，另外一点很重要的在于转型驱动变革。
求索：中国电信运营商纷纷启动战略转型大致已经有四五年的时间了，从进程上来看只能说转型尚在路上，各类转型所引发的变革方兴未艾，你认为在下一个阶段的变革趋势会进一步加剧吗？
启迪：是这样的。转型的本质含义是从管道运营走向信息运营，这相当于两重完全不同的境界，许多时候需要进行跳变。
求索：怎么讲？
启迪：举个例子吧。例如，从营销的变化看，话务量营销与信息业务营销的能力要求是完全不同的。话务量营销的要素大体包含话务行为细分、资费定价等。而信息业务营销则包含了客户生活形态与行为细分、终端业务套餐的一体化整合、更广泛渠道的布放等等，这两者的差异意味着电信运营商的营销模式上需要进行结构性的变革。
求索：转型势必会带来营销和服务模式的变动。
启迪：转型引发的变革是深层次的。比如，转型往往会带来组织变革，以客户为导向的前端组织调整已经开始普遍进行，而对应的后端资源部门，也往往需要因时而变，适应整个格局变化的要求。国外电信运营商的转型过程中，其组织结构调整不仅仅表现在前端，也同时大量出现在后端，否则不足以支持战略要求。这说明，在转型阶段，组织结构的变化可能会由前到后整体发生转变。
求索：按照这样的逻辑，在竞争和转型两股力量驱动下，变革看来会成为电信运营商经营管理中的一种常态了。
启迪：是的。
求索：那么总体来看，你认为在下一阶段，电信业潜在的变革包含哪些呢？
启迪：在企业的各个模块中，都潜藏了大量的可能的变革。我们先从横向来看，在电信运营商的后端，由于竞争和转型的要求，可能引发的变革包括运维模式变革，例如集中化、基地化运维；采购体制变革，例如集中化采购、强调供应链速度与品质的短名单采购；支撑保障流程变革，例如面向大客户、面向信息化业务的流程再造；文化变革，例如越来越强调创新与效率。在前端，可能发生的变革包括前端客户化的组织变革，如按照客户群进行组织再设计；渠道变革，例如社会渠道的扁平化调整与深度分销；营销服务模式变革，例如围绕客户的感性行为组合产品并运用新型渠道开展营销服务等等。
求索：这样看潜在的变革真是很多。你刚才说的横向看，我理解是按照电信运营商整个内部运营价值链的组织过程来看。还有别的吗？
启迪：如果从纵向来看，从电信运营商的末梢向上看，至少包含着基层班组建设变革，例如通过基层的班组化改造提高执行能力；地市县公司面向区域市场的网格化的组织与流程变革；集团、省、地市三级管控模式与授权的变革，这种条与块的变化将会在下一阶段很显著。此外还有很多，先列举这么多。
求索：哦，除了这样横向和纵向的视角，还有别的变革吗？
启迪：我想还可以从内外部视角审视电信业的变革。在未来，电信业对于相关企业的收购兼并会逐渐增加，对被收购企业的整合也是需要面对的变革；再比如，电信运营商的外部合作网络越来越庞大，包括设备商、渠道商、终端商、SP、CP等等，运营商与这些外部合作资源之间的合作也必然面临变革调整。
求索：明白了，你的意思是电信运营商前后、上下、内外都面临着许许多多潜在的变革。
启迪：正是如此，新的电信时代既可以说是全业务和3G时代，也可以说是变革的时代。
求索：这对于电信企业是提出更多的挑战了。
启迪：一个企业的发展本来就是在与各种各样挑战中前行的，其间也包括如何驾驭变革。所有人都应该面对这个现实，并做好准备。
求索：说的好。就我的看法，企业的变革很大程度上是人的变革，是领导力的变革。你前面提到的所有变革，事实上最终会变成对电信业各级经理人变革领导力的考验。
启迪：是的，你提到了要害。因为转型可以看作是由一个个大小不一的变革加总而成，每个变革的成败直接决定了转型前途。在电信业下一个发展阶段中，对于电信运营商整个经理层的挑战在于，其是否具备了足够驾驭变革的领导力。这种挑战影响重大，直接决定变革成败，决定了转型前景。
求索：在驾驭变革方面，电信业的变革领导力需要大的跨越。
启迪：你似乎对电信业变革领导力面临的挑战有点忧心忡忡。
求索：也许多想想风险，会使人警醒。你前面的观点我很赞成，电信业呼唤高水准的变革领导力，但在现实中，变革失败率也很高，有许多大踏步走向失败的例子。
启迪：你的说法很有意思，你看到了什么？
求索：变革的成功很不容易。一个管理者想成功驾驭变革，必须要了解在电信业变革管理中存在的通病，我用几个关键词形容吧。
启迪：好。
求索：首先是大量存在的“不充分的客户导向”。
启迪：怎么讲？
求索：“以客户为导向”是电信业管理变革最主要的一点。我理解的客户导向是整个企业聚焦客户价值，尊重客户感知，改善客户体验，整个企业组织前后上下一体的因客户而动。尽管这几年已经有了明显的改善，但是在很多方面还存在明显的不足。特别是在根底上，似乎还没有把以客为尊的思想彻底融入到血液中。
启迪：你能举个例子吗？
求索：很多这样的事情了。例如，现在客户整个数字信息体验的消费链条事实上很长，无论是音乐、影音、游戏、阅读的数字消费，都需要终端、网络、内容、计费、渠道的整体贯通，但贯通这样长的行为链条的端到端的支持还不完全到位，其间任何一个环节的瑕疵都会影响到客户的体验。如果你和互联网业或有些消费品行业对比一下，会发现电信业体验断裂，造成用户体验不顺畅的现象还很多。
启迪：恩，你所谓的体验断裂我理解是在电信产品消费过程中，由于不是按照客户导向思维、不是遵循客户行为模式进行整个流程、功能设计，经常出现客户感知差、体验不流畅这些问题。
求索：是的。再有，也是我认为客户导向真正不到位的地方，显著表现在内部并没有整体进行客户导向的转变，集中表现在前后端的协同不到位，甚至是以两种不同的思维方式、不同的行事风格行事，从而使企业不能一致地保障客户体验的品质。其实，这才是一个企业以客户为导向的要害处。
启迪：你谈到的观点，对于我的启发在于，以客户为导向必然需要企业上下左右前后的整体转变。在这个过程中，木桶原理是适用的，最短的板子恰恰成为客户的最终感受。
求索：正是如此。这正是很多人质疑转型变革的原因，他们都认为让大象学会跳舞是不可能的事情。
启迪：希望中国的电信运营商用实践证明大象也可以跳舞。你的第二个关键词是什么？
求索：第二个关键词是“艰难的转型攻坚”。
启迪：什么意思？
求索：转型的本质含义是从管道运营走向信息运营。从长远来看，个人、家庭、政企三大市场经营的核心都在于信息运营。但现在来看，只是在个别业务上取得了局部的收获，相当多的信息化业务还处于叫好不叫座的局面，三大客户市场的信息业务应用总体处于攻坚过程之中。由于信息化业务不象基础业务那样属于必需品，向客户传递的难度更大，做起来更费劲、更累，因此带来一个令人担忧的现象是，信息化应用似乎在很多地方有浅尝辙止的风险。人们往往会习惯性地回到他们惯常的套路和打法上去。
启迪：以信息化带动转型，这是运营商几年来一直倡导的战略理念，但似乎在操作中还缺少实质性的突破和进展。
求索：再宏大的理念也需要通过一个个局部的胜利，积小胜为大胜。在实践中，妨碍信息化深层突破一个很重要的原因在于重点不突出，策略不鲜明，资源不聚焦。如同我们以前印象很深的一个漫画，一个挖井人挖的每个井都浅尝辙止，没有一个井真正打出水来。即便再大型的企业，如果战线拉得过长，也没办法取得重点突破。
启迪：我理解你是在暗示一种观念，那就是全局性突破有困难的时候，需要专注，不要过于分散兵力，以一个个高度聚焦的突破整体形成信息化转型的成功。
求索：是的。
启迪：下一个你看到的变革挑战的关键词是什么呢？
求索：我叫做“轨道断裂”。
启迪：怎么讲？
求索：有一个很糟糕的现象在于，相当多的变革从短期来看是有效的，但从长期来看，是不可延续的。许多本来被看好的管理变革举措，会由于人事变动、突发事件等影响造成中断，这就是电信业变革的轨道断裂现象。
启迪：你提到的现象实际上很普遍。在电信业，任何变革都是对原有格局的利益调整，事实上所有的变革都会有阻力，有质疑和冷嘲热讽。短期来看，变革取得一些阶段性进展，其实并不意味着成功，阻力因素往往暂时蛰伏起来。一待情况出现不利于变革的变化，就会立刻反弹，甚至会强烈到完全推翻变革的程度。这样的例子在历史上、在今天的商业界比比皆是。
求索：是啊，非常常见的现实案例就是一些以项目制推进的变革，在推进初期声势很大，在各级部门的关注下也一般会取得一定效果。但如果再过个半年、一年回去看，我估计得有超过50%的项目已经被人遗忘了。
启迪：这真是可惜啊，这意味着在很多领域都存在倒退现象啊。也许辨证地看，企业的发展就是这样波浪式前进的过程中前行。
求索：对。
启迪：这是不是意味着在变革过程中就应该有“可持续发展”的预先考虑与设计呢？
求索：我赞成你的观点。变革方案或者变革的配套方案中，必须要有针对变革轨道断裂的警惕与预案准备。
启迪：变革必须有预案，充分保证变革的可持续推进，而不要因为人、时、事的风吹草动就夭折。
求索：是的。
启迪：恩，轨道断裂的挑战我理解了，下面还有什么？
求索：下一个我叫做“组织报复”。
启迪：什么意思呢？
求索：我们仔细看一下失败的变革。最典型的一种失败往往遵循着这样的路线，首先变革启动，其次组织结构调整以及随之而来的人事变动，再之后开始伴随着人心惶惶，谣言满天飞，出现了明显的信心动摇。这个时候变革其实已经进入到一种很脆弱的状态。最后，一旦有个风吹草动，比如业绩不理想，那么往往会立刻导致变革的失败，组织退回原状，变革终止。
启迪：这种失败在各类企业中都是比较典型的一种“死”法。组织结构的调整往往是一个企业最伤筋动骨的调整。我理解你所说的组织报复的含义，是说由于变革中组织结构的变动，意味着相当一部分人的责权利都发生了变动，权力格局、利益格局、话语权等都将发生变化，由此，自然会产生对于变革的质疑与抵制，为变革失败埋下了潜在的种子。
求索：由于组织变革引发的担忧、焦虑、恐惧甚至抵制，我以为是人之常情，是变革中企业非常正常的情绪。不过，由此引发的思考是，变革的主导者在发动组织变革的时候，是否对于这种潜藏的格局变动有统筹的考量？
启迪：你是不是想说变革者应该对于利益格局变动进行全局性的思考和准备？
求索：是的。失败的组织变革往往有一个共性的特征，那就是过于乐观、过于理想主义的倾向占据了变革者的头脑。这些变革者笃信的是“正确的就是可行的，正确的就必须不打折扣地坚决执行”，但现实告诉我们未必如此。
启迪：没有理想的变革缺乏激情，过于理想的变革缺乏理性。
求索：总结的非常好。组织报复现象事实上在暗示变革主导者，变革的理想与变革的现实之间，需要进行策略性的平衡与妥协，这种平衡与妥协本身也是变革的一部分。
启迪：你提出的这个观点很有价值。电信业今天的变革相当大一部分涉及到组织、流程、职责的变动，在这些变革中，需要很好地平衡理想与现实，这样才能使变革正走向纵深。
求索：对，这就是应对组织报复挑战的核心所在。
启迪：你已经谈了四个关键词，还有吗？
求索：最后一项变革挑战，我称之为“专业障碍”。
启迪：这是指什么呢？
求索：变革本身，有非常明确的专业性要求。随着电信业进入新时代，各类变革往往都是一个比较复杂而有难度的专业工作，这要求在变革中必须足够的专业。启迪：我认为确实如此，变革对于专业性的要求很高，包括专业理念、专业方法和专业工具等等。变革团队必须首先是一个专业的团队。
求索：专业性的差距在现实中还是很明显的。许多走向失败的变革往往由于缺乏长远的洞察、缺乏面向实践的考量、缺少严谨的数目字分析、缺少令人信服的成功案例等等，这些都可以归纳为专业性的缺失。
启迪：当前在电信业各类变革千头万绪，从组织变革到流程变革，从运营模式变革到激励管控变革，这些都需要根据每类变革的特点，进行专业化的变革管理。求索：总体而言，电信业管理呈现出越来越复杂与不确定的特征，这为变革带来了很大的难度。在现实中，我们可以看到，许多时候缺少专业性的变革，与企业对于变革的期望或要求是不符的，很难获得成功。
启迪：专业地进行变革管理，这是下一阶段电信运营商需要建立的能力。
求索：是这样的。
启迪：你前面一共提到了五个电信运营商在变革中所面临的挑战，我记得分别是“不彻底的客户导向”、“艰难的转型攻坚”、“轨道断裂”、“组织报复”和“专业障碍”，你能各用一句话总结一下这些挑战的内涵吗？
求索：可以。“不彻底的客户导向”是指电信企业的客户导向变革缺少系统化、配套化的整体展开与配合，以客户为导向在很多地方还停留在理念上。
启迪：恩，客户导向的变革一定需要全程全员全体系的整体发力。
求索：“艰难的转型攻坚”是指在变革中贪大求全，重点不突出，使信息化转型缺少深度展开。
启迪：攻坚需要快速突破，需要速胜。
求索：“轨道断裂”是指缺乏对于变革成果长期推进的预先准备，低估了阻力的反弹，使变革成果无法常态化延续，导致变革终止。
启迪：看来变革的初期就必须要考虑可持续的问题。
求索：“组织报复”是强调在进行组织变革的时候，对于利益格局的改变缺乏平衡性的考虑以及必要的妥协，使组织变革无法深入推进而失败。
启迪：组织变革需要现实主义和理想主义的平衡。
求索：“专业障碍”是在越来越复杂的变革局面下，由于变革专业性不够，低质量的变革方案将导致失败。
启迪：只有专业才能使人信服啊。
求索：在当前的环境下，如你前面所说，在竞争和转型两大驱动力下，变革会越来越多、越来越密集地发生在电信行业，这些变革决定着竞争成败和转型前途。但是，有远见的领导者应该看到，应对这些变革，电信企业还没有在最主要的能力上做好完全的准备。
启迪：你所说的主要能力准备指什么？
求索：最重要的一点能力，我认为是企业各级经理人驾驭变革的领导力。这方面的准备其实我觉得还很不充分，前面提到的变革不力现象频频发生。只有整个干部队伍从上至下都能够充分地理解变革、支持变革、管理变革，整个企业的转型发展才能成功。
启迪：是这样的。当代电信运营商的转型是一场前所未有的大转变、大变革，其间贯穿了大大小小许多变革，需要干部队伍整体能够有效驾驭这些变革。
求索：这种变革领导力包含的要素很多，包括高质量的变革方案规划、有效的变革资源整合、明智的变革实施策略，以及非常核心的一点，那就是变革领导者的心智修炼。变革，对于一个组织、一个人的要求都是全方位的。
本文摘自《变革的智慧：新电信时代的驾驭之道》
作者：沈拓
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