一般而言，传统企业的成长可以划分为三个阶段。分别是初成长、快成长和再成长三个阶段。

在“初成长阶段”，传统企业大体上理顺股权，廓清主业，初步明确发展战略，同时初步推进管理制度化、规范化，实现了规模起步。

在“快成长阶段”，在中国经济持续高速增长的背景下和自身的变革努力下，相当多的传统企业实现了脱胎换骨般的发展。在这个阶段中，企业纷纷利用资源聚集与政策支持的良机，迅速壮大规模，快速提升资产总量，以流程驱动、风险控制为标志的规范管理日益步入正轨，相当一部分完成了上市扩张。

在前两个阶段的发展过程中，相当多传统企业能够根据商业环境制订合理的成长战略，跑赢了过去十年。在过去的十年间，一系列重要假设成为企业家们战略制订的基本前提：

第一，  从东部到西部，从城市到农村，中国本土市场规模仍然有极大的拓展空间；

第二，相对国际竞争对手而言，人力资源的低成本优势将持续保持，劳动力的供应持续充沛，同时原材料价格供给不会出现剧烈变动；

第三， 由于对于资源和市场的控制，以及管制政策的限制，出现替代者的可能性很小；

第四， 提高资产规模、客户规模与收入规模始终是保持竞争优势的重点所在

在过去十年间，以上的假设基本都是正确的。但是未来呢？

正如历史中其它一些带有变革意义的时间段，在过去十年中，中国的的商业环境发生了空前的变化，呈现出前所未有的混沌与矛盾。一方面，世界是平的，这帮助中国成为了世界工厂；而另一方面，越来越多的贸易摩擦又使这个世界充满了褶皱。一方面，中国是世界资源的耗用大国；另一方面，在众多关键资源上却缺少定价权，日益显现威胁的石油、铁矿石价格变动对于中国来说往往只能被动接受。一方面，经济总体规模膨胀；另一方面，核心技术持续受制。一方面，中国速度领跑全球，另一方面，众多东欧、南美、亚洲等新兴经济体以挑战者姿态出现。。。。。。所有的矛盾都在相互掺杂、相互影响、相互放大，使整个商业空间越来越多地积累着不确定性，不确定性商业时代已经到来。

对于中国企业来说，产业价值链的不确定性同样愈发明显，人口红利的优势正在不断削弱，煤、电、油、气供需矛盾仍然突出，基础物理设施与基础法律制度仍需完善，众多行业越来越达到了市场饱和度的天花板。企业战略模式的不确定性也日趋明显，在以移动互联网为代表的新经济时代，规模经济战略已经不再是唯一的成长路径，基于成本、价格、份额和规模等战略关键词已经越来越多地为效益、创新、平台化、可持续所替代。如果把以上的不确定性特征为区分标志，把移动互联网时代的进入作为标志性节点，有理由认为传统企业已经进入了一个全新阶段---“再成长阶段”。

传统企业的“再成长”，既不能抱残守缺地继续奉行唯一的规模经济战略轨道，这样会使传统企业在老的轨道上渐行渐远；也不能求新求异地完全变轨到新型经济轨道，这样会使传统企业的优势根基完全丧失。向新型经济轨道转轨的踌躇犹豫，会丧失未来，而简单割裂过去的冒进跳跃，也许会快速葬送今天。

但无论如何，传统企业会发现，当移动互联网进入到哪个行业，哪个行业就再也不是几个老伙计执掌了，而是必须面对一群虎视眈眈的“站在门口的野蛮人”。

传统企业在“再成长阶段”中，面临的战略性挑战主要包括：

第一，如何保持并进一步扩大规模优势与成本优势？

第二，如何在整体上更有效地重塑企业生产运营价值链并进行择地运营？

第三，如何在市场趋于饱和的压力下，可以成功深入新型市场包括新型客户市场与新商业模式市场？

第四，如何能够在高不确定环境下加速创新并能实现创新效益的杠杆式放大？

第五，新型经济模式下的多样运营如何管理？以及如何实现收购兼并中的效益最大化？

（待续）

关注微信公众账号：shentuo-2011
关注新浪微博：@沈拓2011