电信运营商在去电信化的过程中面临诸多挑战。　

　　一 来自运营商外部的挑战

　　外部的挑战首先是商业模式轨道的变化。移动互联网跟运营商以前所秉承的战略轨道完全是两个轨道。这两种轨道一个叫做工业经济轨道，一个叫做新经济轨道，这两者本身就有非常大的差异。

　　运营商先前走的是一个典型的传统工业经济轨道，这个轨道的特点是以大规模生产为核心，在大规模生产的基础上进行了适度的多元化。所以从运营商的主流运营模式是三层组织架构，从中央到地方根扎得很深，是一个大批量、标准化运营的模式，这些都反映了，所以运营商适合运营这种消费标准化的业务。　

　　但到了移动互联网为代表的新经济轨道，这个事情就发生了非常大的变化，规模经济时代强调成本，移动互联网强调用户注意力和流量；移动互联网的盈利模式和商业模式通常是分离的，商业模式运转获得流量，他用另外一种模式赚钱，这跟之前的运营商有很大的区别。运营商的核心客户是订阅客户，比如你用了我的宽带、买了我的手机就得付钱，这是前向收费模式。但是在移动互联网盈利模式跟商业模式相分离，你的运营获得的流量不见得挣钱，可能是免费的，但是可能转化成广告、交易或者是其他的收入。　

　　这两种轨道的差异还会体现在方方面面，包括经营、渠道、营销、服务等等。任何一个企业，任何一个组织，都很难驾驭两个互斥的轨道，就像一个体内内有两股不同的真气在冲撞，很难驾驭。移动互联网新经济轨道和工业经济轨道的这种PK，在一个企业内部很难驾驭，我认为这是外部挑战的第一个很重要的方面。　

　　第二个方面是社会心理变化，这也是非常重要的一点。当代工业脱胎于一百年前的泰勒的科学管理思想，那个时代的人们在一个大规模工业的逻辑统治下。但逐渐地，随着80后、90后崛起成为消费主力，情况发生了非常大的变化。我们用社会学的角度来看80后、90后，用一个词来形容就是“物质安全时代成长起来的孩子”。这些物质安全时代成长起来的主流消费者，有三种非常典型的心理特点，跟前一代人有很大差别。其一就是渴望发言，无论在真实空间还是虚拟空间中，他们总是要彰显自我。第二，他们随时都在寻求一种联系，他们可能跟父母有代沟，但是跟网友甚至驴友反而聊得很开心，他在寻求联系。第三，他们是现代年轻消费者、主力消费者，都在寻求某种心理上的支持。例如，他们周末去购物有时不见得真正需要那些东西，而是营造一种我们家庭在一起的感觉，因为平时太忙，亏欠家里很多，所以他们需要一种仪式感，这种仪式感恰好就是购物，来表达我们家庭需要这样去做。现代人购买的很多东西都是非必需品，他完成的是一种情感上心理上的需要。运营商在向移动互联网面转型，实际上是要满足当前人们的主流消费心理。而我认为运营商在对这些东西的理解和驾驭层面，明显还是一个偏工业经济轨道的头脑，并不是一个符合当代社会心理，即“寻求联系、渴望发言和寻求支持” 的思路。　

　　二 来自运营商内部的挑战

　　内部挑战首先是非常强大的组织记忆和路径依赖。为什么有时一个企业转型会失败？人会有一种恐惧，他的恐惧来源于几个方面：他恐惧于有些东西他不熟悉，他害怕在探索新东西的时候做错事被惩罚，他脱离了他的舒适区域。企业也是一样，运营商现在面临的问题就是这样。进入移动互联网时代后，渠道经营、营销实施、客户服务、网络支撑、业务平台、资源配置、体制机制，包括人的观念思维，都要发生很大的变化，而这对运营商是一种DNA式的改变，这个改变非常痛苦，所以组织记忆就会起作用，形成了对变革的阻碍。　　

　　举一个最简单的例子，运营商的业务已经习惯于做产品、下指标、等结果这三部曲。但是当代移动互联网企业的产品开发逻辑则是快速发布、持续迭代，像小米的操作系统每周迭代升级一次，叫做随做随发，做好马上就发布，永远不推迟延缓。　　

　　再举一个例子，我们很多业务都是从技术或者网络层看起，都不是从客户的角度来看，所以客户体验就有很多问题。为了迁就某个平台，为了迁就内部某个规则，实际上给用户留下的是麻烦。而互联网公司不这样，他一定千方百计保证客户非常极致的体验，他们的观念是，要让客户用的时候，就像要构造一个故事脚本一样，要有带入感，把客户带入到一个栩栩如生的场景中去。　　

　　因此说，运营商现在面临一个非常大的挑战，就是这种组织记忆和路径依赖，这是内部挑战的第一个方面。

　　第二个方面就是协同不力。在大组织内部，协同不力是一个非常大的问题，如果说移动互联网是新型业务的话，很多新型业务都会像一个襁褓中的婴儿一样，被家里强势的老大老二杀死，这是因为他们中间会发生很多资源上的争夺战。现在随着运营商的业务增幅压力加大，这种争夺战日益剧烈，像渠道的争夺、预算资源的争夺，甚至是人才的争夺。这个问题我作过一些研究，推导出这样的一个结论，作为一个传统企业在面向移动互联网转型或者是新型业务转型的过程中，新老业务发生冲突几乎是不可避免的。所以这也是面临的一个很大挑战。　　

　　第三个挑战是电信运营商的机制体制土壤，并不很适合移动互联网业务的生存。例如，我们要介入到支付业务或类金融业务，对资金帐户的管理跟我们传统的企业帐户的管理有很大区别。再比方说在移动互联网企业我们鼓励人才能上能下，能够快速调整，而传统的基于等级思想的岗位调整，就会形成很大的障碍。什么叫创新？创新就是包容失败。但我们运营商整个文化DNA就建立在可靠、层级制度和低风险的业务角度上，创新往往是离不开风险、离不开失败的。这些都是运营商面向移动互联网转型所面临的非常大的挑战。　　

　　当前运营商进入到了一个转型变革的关键当口，需要秉承一些关键的策略原则：

　　第一，变革期最怕的就是领导层的声音不一致。第一个原则建议是，各级领导层要非常清晰、一致地表达出变革的声音，要非常坚定地推动变革，不能有的推动，有的不推动。领导层要清晰一致地传递声音。　　

　　第二，在这个当口上，各级管理层作为变革时期的管理者，不能说一套做一套。一个人讲战略转型可以讲得很好，但关键问题是你在具体推动创新的时候，在具体推动一项工作跟别人配合的时候，你是不是像你说的那样，在真正地推动战略转型、推动协同、推动变革？这个时期对领导者的这种变革的驾驭力是一个非常关键的考量。　

　　第三，这个阶段非常考验人力资源系统。运营商人力资源系统需要更加专业一些，从人才的录用、选拔、晋升、激励、考核等方面，都需要进行大幅度的优化和改善。比如更多创新型人才的引入，创新型人才活力的激发等等。在老体制不兼容的情况下，我建议运营商在集团公司或省级公司，可以考虑开辟一些实验区、特区，在局部人才或者局部业务上进行试点，这都对人力资源提出了很高的要求。从某种意义上讲，转型成败与否就取决于人力资源的转型与提升。

　　第四，从预算和财务体系角度开展变革。因为老的预算和财务体系都是面向网络，面向低风险，并不是基于一种战略性市场机遇判断的管控。所以我建议运营商的预算和财务系统要考虑适度地开辟实验区、特区，优化流程，要支撑新型业务的导入。比如我们手机支付业务做多了，帐上会有很多客户的钱，代为管理，你怎么运营这笔钱？跟你以往的帐目系统肯定不一样，这就提出了一个比较大的挑战。

　　第五，战略管理职能在很多运营商组织里没有发挥应用的作用。战略管理，尤其在变革期的战略性机遇的扫描、识别，对战略性威胁的分析都很重要，现在应该进一步强化。　　

　　第六，目前组织切割的力度也不够，新老业务注定会发生冲突，很难在一个母体内生存，运营商应该大胆地进行组织切割，彻底给新兴业务单一个独立的生存环境。现在我们可以看到运营商做了一些尝试，但是还远远不够，力度应该加大。现在切割出的一些业务单元，仍然沿袭了运营商传统的三级体制。但是像互联网公司哪有三级体制，人家是一级体制，没有这么多的级别，人家的业务也卖得很好。所以要真正轻级运营化，而不是一种伪切割，真正要把很多新型业务独立出去。　

　　第七，运营商对于资本性手段像参股、控股、并购等的运用，可以更娴熟一些，这是组织转型的一种重要手段。　　

　　第八，新型业务单元自己也要争气。很多新型业务最后没有做好一个重要的原因是，老惦记着向传统业务要资源，最后你是要来了，可是你老这么玩的话其实你还是没有形成自己的独特文化、经营的能力，你还是在走老路，只不过是新瓶装旧酒。新型业务自己从心理上一定要断奶，新型业务要有创业感。　　

　　第九，企业文化的变革。面向移动互联网转型，是一种扁平化的组织文化对抗一种层级制的组织文化，更平等的人员之间的关系对抗传统的等级制关系，面向创新不怕失败的文化对抗一个传统的以低风险和可靠性为特点的文化，这种文化的转变是变革的根本。

　　第十，各级经理人需要强化自身的变革领导力建设。在面向移动互联网的转型中，对各级干部的变革洞察能力、资源整合能力、策略推动能力以及反思学习能力提出了极高的要求，这是电信运营商在面向移动互联网转型的干部群体中应具备的四个非常核心的能力。无论是为了企业成长，还是为了个体的职业成长，干部群体都应该极大地丰富自己在这个方面的能力建设，因为只有这样，这个企业才能真正在变革中前行。　　

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