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卡莉与赫德:如何成为一个明智的转型领导者

1999年,卡莉空降到惠普之后,她把变革的方向指向了为惠普制订全新的战略与经营理念,大刀阔斧的推行新政,对惠普展开了声势浩大的重塑,包括推出“动成长”企业战略,将“invent”加入惠普公司已沿用60年的logo中,斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的广告轰炸,后来又在2003年再提出“Enjoy More”的数字消费市场策略,进军消费领域。卡莉的变革思路是通过高举高打的战略规划,牵引企业走上新轨道。
 
卡莉是一个很著名也很有争议的领导者,她试图通过各种努力将惠普推到一个全新的发展轨道之上,但与董事会、与高管层以及外部媒体的关系似乎总是紧张,在收购康柏的过程中,又与创始者的家族产生矛盾。因此,卡莉的很多想法并没有完全在惠普内部得以施行,很多的惠普老臣都不喜欢她。她想到了很多事情,但难于落实推动。董事会也并不是不认同卡莉选择的方向,但认为卡莉无法实现她所勾勒的东西。最后,卡莉只能黯然出局。
 
与卡莉形成鲜明对比的是她的继任者赫德。赫德的强项在于运营,素有“成本大师”之称,行事风格低调务实,他的名言是,“好的公司要么善于成长,要么精于效率,而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”
 
如同很多人的预期一样,削减成本是赫德最先选择的变革第一张牌。2005年7月,惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人,集中在非销售部门,其短期目标是希望到2006财年底,惠普能节约9~10.5亿美元的人力资源成本,中期目标则是希望从2007财年开始,惠普每年能因此省下19亿美元。此外。2006年5月,惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为6个主站点。通过类似的IT成本控制,惠普的IT投入预计平均每年减少10亿美元。除了控制成本之外,赫德还在提升运营效率、组织扁平化方面都进行了相当大力度的变革调整。
 
截止到惠普的2006财年结束,赫德任期满18个月,他交出了一份非常漂亮的成绩单,惠普在该财年创造了史无前例的917亿美元营收,同比增长6%;运营利润74亿美元,同比增幅高达32%。赫德务实、善于执行的特点赢得了企业内外的普遍赞誉。
 
赫德确实取得了很大的变革成就。但很有意思的是,赫德自己承认,他在很大程度上是在执行卡莉的战略,只不过把更多的精力放在了执行的层面上。这反向说明了,尽管争议很多,但卡莉当年为惠普制订的战略是正确的。
 
事实上,卡莉在董事会中的死对头之一,惠普的一位前任董事汤姆·伯金斯在后来写给卡莉的一封信中这样写道:“也许在惠普所发生的一些事情上,我们永远也不会同意对方的观点,但是我想告诉你,我认为你在与康柏合并和整合公司的过程中,让惠普向前迈出了巨大的一步。如果当初你不采取这些举措,惠普肯定没有今天的潜力。”
 
惠普的转型故事说明,如果你是一家企业的转型领导者:
 
 
第一,你要想清楚企业最需要你的是什么。
 
如同卡莉和赫德两位一样,一位是在HP战略模糊的情况下重塑战略,一位是在战略清晰的前提下优化运营,把自己的能力与企业的战略需要相匹配。
 
第二,改弦更张未必好,毫不改变也不好,关键是变与不变的平衡。
 
中国式的领导者往往喜欢在自己掌权后推翻前任的战略思路,重打鼓,另开张,但事实上这往往使企业缺乏长期稳定的发展思路,战略随领导任期而摇摆不定。借鉴一下赫德的做法,并没有在自己的任上推翻前任的战略,而是在充分继承前人的战略谋划基础上,将变革的重点投向于运营与成本控制,从而使企业在变与不变的合理平衡中,取得了令人瞩目的成长。
 
第三,如果你和大多数人处理不好关系,无论你有多么高远的想法,也难以施行。
 
卡莉下台,并不是由于她为HP制定的战略,而是缘于她在任上与利益相关方的紧张关系。企业战略变革成功与否,在很大程度上取决于人们的心理接受水平。转型领导者如果对于分寸和节奏的拿捏缺乏判断,很容易陷入孤家寡人的尴尬境界。认识到这一点,领导者需要在变革方案中具备足够的说服力,赢得足够多的认可与支持。或者在拐大弯的推进中,以实际的效果赢得认同。
 
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