《不一样的平台：移动互联网时代的商业模式创新》是我创作的一本书，摘录其中的一些主要观点与朋友们分享。（该书目录见最下方）

1，简单来说，一家互联网企业的价值源于用户粘性，这种粘性是由两个主要的参数决定的，第一是用户使用某款互联网应用的频次，频次越高价值越高；第二是用户使用该应用的单次时长，单次时长越长意味着用户沉浸的程度越深。

2，移动互联网应用为了占据用户桌面，免费策略、处处搭载策略、“拿来主义”策略和注资并购策略被频频运用。

3，从某种意义上，互联网的历史就是一场用户时间份额的切割战，大量的创新由此产生，从PC桌面到目录式门户，到搜索引擎门户，到社交门户，到工具性门户。总体趋势是个性化程度、对用户而的智能支持程度会越来越高。

4，高普及率意味着两件事情，第一，这往往意味着要给直接用户免费使用，以求得快速的市场份额增长；第二，要时刻保证用户非常良好的体验，确保用户持续使用。

5，考察一个移动互联网平台，要看他的同边效应和跨变效应，其中同边效应是指，在平台的某一边中，如果使用的用户增多，会有利于同一边的用户越来越多。比方说，一个用户使用了某款浏览器，那么就会影响到周围更多的人去使用这个浏览器，这就是同边效应。其中跨变效应是指，在平台的某一边中，如果一边使用的用户增多，会有利于另外一边的用户越来越多。例如，淘宝上的买家增多，就会吸引更多的卖家进入。理想的平台，应该同时具备同边效应和跨变效应。

6，移动互联网江湖上的各种平台，存在强势平台和弱势平台之分。弱势平台的主要特点是，处于强势平台的夹缝中，独立生存能力相对较弱，且功能往往比较单一，极容易被强势平台拍死。以浏览器为例，windows系统是自带浏览器的，苹果的IOS操作系统自带浏览器，这些强势平台自带浏览器，就足以绞杀大部分独立浏览器。

7，一个功能单一，独立生存能力弱的弱势平台的悲剧在于：如果强势平台进入到了弱势平台的所在市场，这些强势平台往往把多种功能平台捆绑在一起。当用户发现综合性平台提供的功能更多，而且总成本更低的时候，肯定会转投对方门下，弱势平台原有的市场空间会迅速缩小。

8，对于强势平台以捆绑为手段的攻击，弱势平台往往处于非常被动的境地，它们即无力削减价格，也不能组建一个足以与竞争对手匹敌的平台。在一般情况下，被包围的弱势平台生存的难度很大，往往在对手的攻势下节节败退，除了把自己卖给竞争者，或者退出竞争之外别无选择。想一想从了BAT的高德地图、糯米网.....

9，弱势平台对于综合性强势平台的围追堵截不要抱有任何幻想，来自于竞争对手的打击往往异常残酷。在微软围剿Netscape的过程中，除了Windows免费捆绑IE之外，微软充分利用了自身的的综合性优势，试图让网景在整个生态体系中被孤立。当时网景的盈利模式是通过销售服务器来发布浏览器，微软采取的针对性的封杀举措就是把自己当时的INS服务器与Windows服务器版本搭售，里面含仿制Netscape产品的代理、电邮、新闻组软件，并以非常优惠的价格销售，用以切断网景的财源。此外微软在跟相关的服务器厂商、互联网服务商的合作中，在其授权条款中，都要求在主页面上显示IE的图标，并且不得加入网景的图标，否则将以涨价方式作出惩罚。微软对中小型ISP推出附有ISP品牌的定制化IE，使不少ISP鼓励用户改用IE，放弃网景。还有，微软在当时收购得来的FrontPage网页设计软件中，也加入了非标准的开发标签，使开发出的网页只能使用IE浏览器而不能使用Netscape。可以说，综合平台会无所不用其极的采用一系列手段来封杀弱势平台。

10，作为一个弱势平台，需要及时追求和价值链上下游的大佬们合作。弱势平台如果足够努力，开展有效的合作联盟，是有可能在强敌环侧的平台生态环境中生存下来的。以浏览器UC为例，它的第二轮融资选择的是自己的价值链下家，同时也是电子商务的强势领导者阿里巴巴做为投资方，双方在移动支付上紧密合作。也就是说，浏览器通过让不同品牌，不同型号、不同操作系统的手机在使用移动电子商务的时候都能够看到最佳的网页效果，同时在这个基础上，针对淘宝的页面进行了专门优化，可以保证用户浏览网店、下单和支付等一系列动作顺畅完成。

11，弱势平台在强势平台的包围环侧之下，求得生存与发展的关键策略在于：平台的结构升级再造、功能扩展、客户群扩张、运用法律武器、勇于对攻

12，对于一个弱势平台，战略性合作资源往往对其生存和发展有生死攸关的价值。下面是一个弱势平台的悲剧故事：Netscape

在Netscape发展过程中，与AOL的合作失败是造成其后来被微软赶超的一个重要原因。AOL是当时美国的一个重量级ISP，如果这样的ISP能够为它的用户推荐使用浏览器，那么对于浏览器的发展将是非常有利的。而事实上，AOL也试着自己推出浏览器，但是没有成功，因此AOL势必要选择一家浏览器厂商做为自己的合作伙伴，当时的这种局面对于网景是非常有利的，因为AOL跟微软的MSN网络部门有非常激烈的竞争，因为AOL的骨子里实际上对网景是有好感的，甚至早在1994年就想同网景结盟。但令我们迷惑不解的是，这样的合作想法却被网景所拒绝，事后证明这是一个非常糟糕的选择。

与之相反的是，一直虎视眈眈的微软，在策略上就显得高明得多。微软充分地认识到，网景的快速发展已经危及到微软帝国的根基，他们的主要矛盾和主要对手是网景，把打跨网景作为自己的生死之战。微软充分看到AOL对于迅速推广浏览器所能发挥的作用，因此，尽管微软内部的MSN部门强烈反对微软和AOL接触，但是比尔•盖茨力排众议，准备跟网景死磕，其他对手一律暂时放过。比尔•盖茨甚至亲自打电话邀请AOL当时的CEO史蒂夫•凯斯见面，探讨双方的合作。

AOL始终对于微软的垄断态势怀有疑虑，AOL高层在这个时候仍然不愿意跟微软合作，他们认为网景应该愿意同自己合作，认为如果AOL的数百万用户天天用到网景的浏览器，这样就会遏制微软的扩张。甚至AOL的CEO凯斯主动跟网景联系，探讨两者之间的深度结盟。凯斯甚至主动提出AOL的主页浏览器可以换成网景的产品，他建议网景的网页每天有几千万的浏览量，但只是放了些网景自己公司的新闻，资源闲置太可惜了，而AOL在内容编排和广告开发上能力很强，网景可以把这项业务交给AOL，网景自己只作为浏览器技术开发好了。

在这个时候，作为一个弱势平台，网景应该认识到微软这种强势平台对于自己的强力封锁是致命的，后来的历史也证明了这一点。网景在这个时候的最佳策略是，应该充分利用AOL对微软的不信任，不遗余力的与AOL展开积极的合作。但是，网景对于AOL伸出来的橄榄枝的答复是这样的，“网景欢迎AOL使用网景浏览器，但仍要收取数百万美元的使用费，而且还要按照用户数量来收费，其它条件免谈”。现在回头审视这段历史，我们认为，网景之所以提出这样的强硬合作条款，是对于自己平台地位过于乐观了。他们认为自己的产品占有75%的市场份额，自己的平台地位是会始终稳固的。

而与之形成鲜明对照的是，微软为得到AOL的合作生意锲而不舍，微软提出AOL可以免费使用微软的浏览器，甚至愿意根据AOL的需求来修改自己的浏览器，所以最后AOL的高管感慨道：“看起来一直是网景在我们这儿索取些什么，而微软在向我们提供些什么。”盖茨接着抛出一个对于AOL来说难以拒绝的条件，那就是在微软在当时主流的操作系统版本中加入一个文件夹，这个文件夹中有一个注册AOL服务的图标。最终AOL与微软达成了合作。后来发生的故事我们都已经很清楚了，那就是网景的浏览器的市场份额一路下滑，直至最终退出市场。

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《不一样的平台：移动互联网时代的商业模式创新》书籍目录

第1章 流量黏着平台：欲望的商机

右下角的激烈战斗

围剿与反击

巨头之争

新微笑曲线

广告主的选择

牢牢锁定

第2章 数字消费平台：掌上经济

剃刀与刀片

突围

高成本平台的生存

是否垄断

垂直市场的平台容量

硬球策略

第3章 交易中介平台：让交易无处不在

行为淘金

为了你的独特(1)

为了你的独特(2)

她世纪

连续性造就价值

商业秀

一律下沉

第4章 社交关系平台：人在网中央

弱关系的威力

个媒时代

虚拟与现实的融合

关系的价值(1)

关系的价值(2)

第5章 基础能力平台：盟主的资格

生态基石

盟主的资格

免费的端，开放的云

失势者的最后反击

定好战略站好队

第6章 供应制造平台：在平的世界里竞争

改写游戏规则

世界级制造

弹性网络

搭积木的高手