电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。

事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候，其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。

没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处与重要性，但是，在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。

从微观的角度出发，以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例，他们的时间资源往往分配在传统业务销售、移动互联网业务销售、客户服务等几个方面，或者说，这些一线人员的时间资源为这些方面所争夺。例如，一个典型的营业员的日常时间一般为客户缴费、业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广所切割占据。从各类业务的角度看，渠道资源是企业内部的公共资源，各类业务都会竞相地争夺这些公共资源为“我”所用，这种对于渠道公共资源的使用争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式体现，并集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。对于一个营业员或客户经理来说，他在每分钟做什么都是一个选择问题，他选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对他所在的团队整体业绩影响大。一般来说，由于传统业务的收入占比高，所占指标多且权重大，在企业内部的话语权强，自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占据上风。造成资源有意无意继续向传统业务倾斜的另一个现实原因在于，传统业务往往是客户必需的标准商品，售卖难度相对小。而移动互联网业务往往是客户非必需的小额新型商品，售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。在种种因素驱使下，带来了移动互联网业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。随着全业务运营与3G的到来，电信运营商的业务越来越多，这种微观资源争夺战将会长期持续下去。

从宏观的角度看，以资源配置优先级为例，也可以明显看到移动互联网业务与传统业务之间的资源矛盾。一个企业对于各类业务的典型资源配置模式，一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色，而移动互联网业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。在这样的状况下，自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡，也自然会影响到在资源配置过程中移动互联网业务的资源配置相对比例较低。这样的失衡状况，还往往由于移动互联网业务的一些特定特征而进一步被放大。例如在移动互联网业务当中，个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象，也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢，会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中，带来很大的压力与犹豫，这加剧了移动互联网业务在资源争夺中的不利处境。事实上，在企业经营管理行为中，资源的配置争夺不仅表现在财务预算中，还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其它配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面，这些看似微妙的现象，其实往往更深刻地反映了移动互联网业务的真实处境。（待续）

作者：沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理，首席咨询顾问

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