移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：

• 电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，会呈现出移动互联网业务增

长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；

         第二，移动互联网业务与传统业务在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。移动互联网业务的售卖相当部分是通过与传统业务组合捆绑，形成综合业务包的形式完成销售，电信运营商随后会对客户购买的综合业务包进行帐务分拆，保证两类业务都能达到考核要求。在总收入水平相对宽裕的情况下问题尚不明显，但当总体收入吃紧的情况下，此类转移支付的分帐矛盾必然上升。

         第三，移动互联网业务发展到一定阶段，在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。在移动互联网业务发展初期，一般作为传统业务的增值品被搭售出去。但是在VOIP、互联网等替代性技术冲击下，话音与数据传输等传统业务的价值走低是必然趋势，这个时候在综合业务包内部，极有可能出现将传统业务作为增值品，来促进移动互联网业务的销售的模式。这种略显激进的打法，事实上在相当多国外运营商中间已经开始普遍出现，一般起始于当地运营商中的挑战者，其急于快速树立在移动互联网业务领域的全新领先形象，从而主动将话音业务贬值化填充到数据业务包中，主导运营商也往往随后被迫跟进。当此类现象出现后，电信运营商内部的传统业务部门与移动互联网业务部门的矛盾将进一步加剧。

第四，移动互联网业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。在移动互联网业务成长初期，其收入的增长有时会伴随着亏损的增加，这是业务成长中的代价。但传统业务部门会对于公司把预算配置给带来亏损的业务表示质疑和不满。此外，为了发展移动互联网业务，当企业采取非传统的招聘、晋升和报酬方案的时候，并最终为移动互联网业务成功支付了相应奖金报酬的时候，如果对核心业务部门曾经给予过的资源支持、转移支付以及减收代价没有任何形式的补偿，势必会激发出强烈的不满。

第五，移动互联网业务所必需的独有运作模式、文化，以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。移动互联网业务出于摆脱路径依赖的考虑，有的时候需要在组织结构、运作流程与文化特征方面显得与众不同，这容易在传统业务部门与移动互联网业务部门之间形成“我们对他们”的感觉。而外部的力量，例如媒体机构，往往更容易追捧被视为新兴事物的移动互联网业务，给予他们更多的光彩，这使得为企业贡献了多年的传统业务部门似乎遭受冷遇。一些给予大企业不灵活、缺乏创新性的评价也多由传统业务部门承受，这对传统业务部门是很大的伤害。而另一方面，移动互联网业务部门在相当一段时间内也需要承担非主流、边缘化、利润贡献小而不被重视的自卑感，这对他们也同样是一种伤害。这些心理上的对立使双方难以建立信任关系。

无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置，以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。例如，业界往往想当然地认为，理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。再如，在电信运营商的移动互联网业务中，存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入到KPI考核之中，则一定会达到预期的目标，尽管这种达到可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖于KPI考核的管理模式，其背后恰恰反衬出，按照正常的协作运营模式，根本不能保证移动互联网业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源支持与足够的决策注意力，自然无力实现企业的战略转型寄托。（待续）

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