财新传媒
2013年04月07日 23:04

用户转移成本与移动互联网商机

在一个移动互联网垂直市场中,究竟能够容纳几个企业生存,这是一个非常有趣而重要的问题,我们的研究结论认为,一个垂直市场的容量,最主要的影响因素是用户转移成本。

这里的用户转移成本包括:用户在使用互联网应用中的沉浸深度、用户转换所需要付出的时间和智力成本。一般而言,用户转移成本越大的市场里,所能容纳的同类应用数量越少。

例如,在社会关系平台中,无论使用的是SNS、即时通信还是微博,一个用户往往要投入一定的时间和精力,用于与自己社交人脉进行交互,用户的沉浸深度一般较深。相比较而言,用户通过新闻门户浏览新闻的沉浸深度则小得多。通俗地说,用户可以随便更换新闻门户网站,但如果长期投入时间建立起......

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2013年04月02日 08:27

移动互联网视频平台的八种盈利模式

移动互联网视频平台一边是视频服务的规模化用户,另一边一般是视频平台的内容提供方。这些内容提供方可以分成两类,一类是专业化的内容提供机构,比如影视拍摄机构、版权中介服务机构等等。还有一类就是典型的UGC,就是由用户自拍摄上传内容所构成的视频平台的上游。而平台上方还包括广告主或广告中介机构,它们一般构成了视频平台盈利来源的核心。平台下方一般包括电信运营商、终端商,其中终端商又可以分为PC、手机、电视等多种终端形态。这就是视频平台的一般结构。

视频平台内容的来源是通过上游的内容源提供方获得的,然后通过终端,以及运营商提供的通道分享给最终用户,用户收看视频平台所提供的内容。在这个过程中,视频平台获......

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2013年03月29日 09:27

是否垄断?移动互联网时代的新规则

在市场经济条件下,对于某类产业的反垄断监管始终是一个核心问题话题。具体到移动互联网产业的双边或多边平台型企业,在判断是否垄断这个问题上,与一般意义上的单边企业有很重大的区别,这也对传统的基于单边市场的政府产业政策,尤其是垄断管制政策提出了全新的挑战。本文重点分析一下在垄断判别上,平台企业与一般单边企业的重要差异。

平台型企业的价格结构,往往不能反映其自身的边际成本。

按照一般的经济理论,产品价格水平由生产该产品的单位边际成本所决定,产品的价格变动应该反映出边际成本的变化,这一点往往是在判定单边型企业是否垄断的重要理论依据。

而平台型企业在这方面则表现出明显差异。由于平台型企业是......

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2013年03月17日 21:58

企业中的“高手”应该做什么?

从表象上看,企业之间的竞争中往往表现为一线基层团队之间的能力对抗。但是,在背后决定着这些一线战役是否打得赢的决定性力量,则主要取决于企业的管理创新与传播复制能力,包括对于各类优秀管理方法的及时总结与扎实的训练培养,这些背后的功夫决定了前线的输赢。与之相关的一个隐含结论是,任何一个企业的“高手”都是有限的,高手最重要的价值是应该充分利用自己的智慧与经验,对企业管理中的重点进行方法提炼与工具传播,使企业的普通一线人员尽可能地标准化、便捷化、模板化行事,从而在整体上提高企业的执行效率。      

在科学管理与大规模工业演进的历史上,有很多类似的案例值得借......

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2013年03月06日 20:02

关于电信业转型变革的对话

一场关于电信业转型变革的对话正在进行之中。

求索:为什么要讨论这个话题呢?变革的话题说的可是够多的啊。

启迪:正如你所说,诸如“唯一不变的是变化”、“永恒的变革”之类的说辞已经相当之多了,似乎已经接近于陈词滥调了。但今天,变革的重要性确实需要进行非常深入的探讨。

求索:现在的商业环境充满了不确定性,变革很重要是毫无疑问的,你所谓的重要性有什么特殊的含义吗?

启迪:我们看一下当前电信运营业的基本环境吧。一方面是随着基础通信业务普及率的日渐增高,整个电信业的增长趋缓。在这样的局面下,随着行业重组后的全业务运营开启以及3G到来,着围绕存量的竞争会空前激烈......

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2013年03月04日 14:30

移动互联网时代的新微笑曲线

PC时代的行业微笑曲线我们都知道。如果我们要给移动互联网时代绘制一个行业微笑曲线图,左右各有一个价值高点,中间则是价值洼地。

左边的价值高点,我们称之为客户黏着价值,右边的价值高点,我们称之为应用汇聚价值,而中间的价值低洼处,我们称之为管道传输价值。这鲜明地揭示了移动互联网时代客户黏着与应用汇聚的价值在不断走高,而纯粹的管道传输事实上价值在逐渐走低的。

而左右两个价值高点,揭示了移动互联网时代最核心的商业模式:一方面要有足够规模的黏着住客户,产生流量;第二,要把这种流量通过多种商业模式转化成可见的商业价值。

应用汇聚价值是如何产生的?从现在来看,最主流的盈利模式,主要有三种......

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2013年02月16日 13:24

移动互联网流量经营的媒体价值分析

在一个广告主眼里,新媒体所具有的广告价值是怎样的呢?新媒体的广告价值,简单来说由两个参数决定的。第一,媒体与某目标客户群的匹配度,匹配度越高意味着商家越愿意选择该媒体。也就是说,匹配度越高,广告价值越高。第二,媒体可到达的用户规模。简单的说,规模越大,广告价值越高。

根据流量匹配度和流量规模两个维度,建立新媒体的广告价值评估模型,新媒体所具有的广告价值大体可以分为四类,并呈现出不同的特征。

A类是高流量规模,低流量匹配度,我们称为“巨大而无序”。在这个类别的新媒体汇聚了大规模的流量,包括新浪、网易、搜狐这样的新闻门户,以及天涯、猫扑等这样的大型论坛,还有像新浪微博、腾讯......

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2013年01月29日 17:00

领跑:移动互联网巨头们的二次成长

今天移动互联网江湖中的巨无霸企业,往往都属于大型流量黏着平台,无论是以搜索引擎、即时通信、还是电子商务形态存在,这个平台存在的基本前提是必须实现海量的用户流量黏着,然后再进行相应的盈利转化。总体来看,大型流量黏着平台在整个互联网中处于非常核心的地位,但并不意味着由此便可高枕无忧。来自于技术演进的挑战、替代模式的挑战以及管制政策和商业环境的挑战始终在伴随着他们,也要求它们在战略上给予有力的反应。互联网界的巨头们对于种种挑战的有效策略应对,大致有四种。

策略之一:夯实优势

包括百度、腾讯、淘宝、盛大这一类在各自领域取得先发优势的巨头们,始终通过各种方式,保......

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2013年01月15日 22:59

市场驱动的营销组织再造

以客户为导向、为市场所驱动是电信运营商战略转型的内在含义之一。转型一旦发动,意味着需要并行地开始启动客户导向的组织变革,其中的标志性动作往往(但绝对不是唯一地)表现在前端营销组织按照客户分群进行再造。

以法国电信为例,在2004年之前,其核心架构由四个部门组成,完全按照业务维度划分,包括固网语音业务部门、互联网与IPTV业务部门、移动业务部门、网络服务部门。2004年7月,为更好地支持其转型战略,法国电信对组织结构进行了大规模的挑战,对于运营部门与支持部门进行了重新设置,建立了五个前端部门和五个支持部门。五个运营部门主要为满足用户需求和相应业务市场而设立,分别是企业通信服务部、家庭通信服务部、个人......

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2013年01月07日 00:18

突围:移动互联网弱势平台的求生之道

什么叫弱势平台?我们以浏览器平台为研究样本,分析弱势平台的一般特点:

第一,弱势平台与其所处的商业生态体系中的相关部件的耦合性弱。

与操作系统平台对比可以发现,操作系统平台跟底层的硬件,跟上层的应用软件等等结合得相当紧密,也即耦合性极强。无论是在PC上还是在手机上,用户卸载、重装操作系统的难度是较大的,甚至对相当一部分用户来说,更换操作系统这是不可能的。但是,浏览器平台的与其它软件、硬件的耦合性则弱得多,这意味着它的可替代性较强,用户更换浏览器,是非常方便的。

第二,弱势平台往往处于强势平台的夹缝中。

浏览器平台首先要依赖于操作系统,才能存在于手机上,同时他的下游有大......

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2012年12月25日 12:49

移动互联网的第一门户之争

客户粘性,对于任何互联网企业的生存与发展都至关重要。因此,为了有效切割用户时间份额,所有的互联网企业都竞相成为用户的第一门户,或者至少成为本门类互联网应用的第一门户。

在这个过程中,涌动着许许多多的创新。在互联网发展的早期,当时最主流的门户是目录式的门户,其典型代表是雅虎、搜狐、新浪这样的企业。但是随着信息量越来越大,应用的内容越来越繁杂,这种目录式的、逐层进入的方式,已经让用户感到厌倦。

这个时候,Google应运而生,还有中国的百度。它们可以让用户使用直接搜索的方式快速进到自己所想获取的信息,因此搜索引擎逐渐成为最主流的桌面互联网使用门户,Google和百度也成为了汇聚用户流量的流量帝......

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2012年12月20日 09:19

移动互联网平台的危机

电信运营商的平台危机:割裂

电信运营商基于自身庞大的用户基数,以及天然的交叉营销的优势,很容易将用户的业务安装规模迅速地做上去,也就是容易快速取得规模性的初期成果。但是为什么电信运营商在流量经营、在牢牢锁定客户方面仍然觉得有不力感呢?

我们认为,电信运营商在系统黏着效应方面表现不好。例如,电信运营商的移动互联网的应用彼此之间的割裂往往比较明显。邮箱是邮箱、即时通信是即时通信、数字娱乐是数字娱乐、游戏是游戏,彼此之间分割得非常明显,它并没有形成类似于windows对于用户的总体锁定效应,也就是并没有利用体系优势整体加大用户转移壁垒。所以这就往往会容易形成这样的局面,就是用户的基础的通信仍......

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2012年12月10日 01:50

移动互联网平台的生存法则

移动互联网平台的商业模式得以实现的关键是,实现对用户长期的、高忠诚度的、规模化的黏着,把这种黏着转化成为规模性的流量,在此基础上各种商业模式才能得以成立。也就是说,平台只有对用户的牢牢锁定,才能搭建后续的商业模式,这是关乎平台生存与发展的基础。

法则一:没有规模,一切免谈

从经济学的角度看,只有足够多用户使用,这个移动互联网应用的规模经济才能得以体现,边际成本才能降下来。从平台商业模式的角度看,平台需要实现用户规模的正反馈发展,也即用户使用的人足够多的时候,会不断吸引更多的人加入。比如,当相当一部分人使用了Google或者百度这样的搜索引擎之后,会吸引越来越多的用户把使用搜索引擎作为一......

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2012年12月06日 09:13

移动互联网时代的个性化三重境界

如果你是一个小清新,你会发现,越来越多的商家盯上了你,都在传递一个信息:你,是最独特的。我们愿意帮助你,打造你的个性。商家几乎可以满足你向让自己变得更加独特的想法。

如果,你是刚走入大学校园的年轻人,正准备给自己添置全套的数码装备。你可以打通戴尔电脑的热线电话,选择各种各样的配置,组合成你心怡的笔记本。你还可以通过天翼工坊,为你的手机图案进行富有个性的设计;如果你正处于热恋中,想要向心爱的人传递浓情蜜意,你可以到卡当网上,从相册到茶杯,从巧克力到手饰,从化妆镜到手镯,从钥匙扣到笔筒,在不同的礼品中展现你的才华和创意。你也可以走入任意一个婚礼服务店,都可以找到独具特色的婚礼请柬和婚纱照......

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2012年12月02日 17:00

移动互联网时代的企业信息化新规则

蔓延于互联网领域的免费经济之风,现在大有漫延到企业之势。今天,如果你是一加企业的CIO,你会很高兴的发现,你可以调度使用的免费IT资源越来越多。Google、Skype、Facebook、Youtube等都可以给你提供许多免费工具。比如企业内部的邮件系统,你可以使用免费的Gmail,内部视频会议系统可以使用Skype,企业网站模板你可以使用Windows里面提供的WSS。你还可以调用Google所开放的API,来搭建各种免费的小型电子商务应用,当然阿里云也在开始做这些事情。此外,你还可以基于Facebook和新浪微博所开放的API接口,向你的客户开展社会化营销。现在,越来越多的企业级应用可以选择一些免费工具进行开发,这样的趋势不仅仅是中小企业,甚至一些大中型企......

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2012年11月28日 23:40

下沉:移动互联网时代的平台开放模式

在移动互联网时代,一个平台最主要的特征就是开放,也就是把自己的底层能力、资源等进行充分开放,提供给第三方调用。这意味着,平台化企业需要在把自己在商业生态体系中的定位层次尽可能下沉,进而把自己的核心能力进行提炼、抽象和封装,提供给整个商业生态体系中的合作伙伴使用。一般而言,这种开放的模式分为四类。

第一类,技术功能开放。

这也是最常见的开放。比如说,Salesforce是一家客户关系管理领域的软件巨头,它把自己的底层能力,包括供应链管理、货物跟踪、品牌管理、应收账款、投诉管理、人力资源管理等诸多的能力,经过封装后开放,可以由自己的合作伙伴所调用,这些合作伙伴大多是一些咨询公司、软件公司和系......

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2012年11月26日 10:50

硬球:移动互联网时代的竞争策略

硬球这个词,顾名思义,在体育运动中,意味着投掷速度为100公里的头侧球把气焰正盛的击球员逼出本垒。在商业活动中,大多指企业强硬而有效的竞争策略策略。硬球策略一般用于极其残酷而且紧张的时刻,其目标是急剧改变竞争地位、巩固收益、并为下次攻击做好准备。尽管硬球策略听起来有些难以接受,但重要的是在彼此犬牙交错,彼此相互交融的移动互联网时代,它可以牢固捍卫或者有效提升企业在互联网江湖中的地位。一般而言,使用硬球策略包含五种方式。

第一种硬球策略:摧毁对方的利润宝地。

任何企业都会有自己的利润宝地,这是一个公司赚钱最多的地方,公司可以在此积累财富,为自己的长远发展奠定基础。如果有对手开始入侵你......

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2012年11月19日 18:28

战略转型比拼组织动员力(3)

全业务运营与移动互联网时代的电信行业战略转型,很大程度上比拼的是各家企业的动员力。再高明的战略战术,没有强大的动员力为保障,也必然在竞争中失败。成功的转型企业往往可以通过有效动员,形成理念、文化、行为、资源的高度向心性与一致性,确保组织在转型战略的框架下有序行进。而失败的转型企业往往失败于缺乏动员力,企业管理层无法有效动员整个组织,无法驾驭变革,涣散而缺乏一致性的组织运作最终导致转型战略失败。

转型期电信运营商动员策略一:树立危机感与文化理念重塑。

在转型的关键关口,需要及时进行文化理念重塑。把危机感作为企业发展理念内涵,这是成功企业在转型期的典型策略。贝尔大西洋在转型初始阶段......

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2012年11月13日 14:22

战略转型比拼组织动员力(2)

战略转型涉及到企业的全局与各个层级,由于转型的长期性与复杂性,比较容易出现缺乏协力推进、缺乏常态化监控督导、缺乏必要的组织队伍保障转型等几类问题,使得整个企业组织不能被有效动员。针对以上问题,在实践中的常见解决模式包括:

组建由高层和中层经理的互动式战略转型决策与推进机构:在重大战略转型过程中,如果高管层把决策过程限制在一个很小范围内,是缺乏足够影响力的。因此,采用更大范围的战略转型决策与推进机构,进行充分的讨论、置疑与争辩,最终达成共识,往往成为很多变革型组织的选择。史密斯,1989年就任贝尔大西洋的CEO,开始致力于提高企业内部的协作联动为核心的转型战略实现。为了克服贝尔大西洋内部存在的......

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2012年11月05日 20:58

战略转型比拼组织动员力(1)

对于大型组织而言,动员力体现了组织凝聚内部共识,明确发展方针,驾驭共性行为的能力,是转型战略的各项价值主张得以落实的重要保障,是决定转型成败的关键所在。成功的转型企业往往可以通过有效动员,形成理念、文化、行为、资源的高度向心性与一致性,确保组织在转型战略的框架下有序行进。而失败的转型企业往往失败于缺乏动员力,企业管理层无法有效动员整个组织,无法驾驭变革,涣散而缺乏一致性的组织运作最终导致转型战略失败。

全业务运营与3G条件下的电信行业战略转型,很大程度上比拼的是各家企业的动员力。再高明的战略战术,没有强大的动员力为保障,也必然在竞争中失败。作为大型组织的电信运营商,动员力不足的现象普遍......

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