在既有网络通信服务（CT）基础上，通过IT服务能力的增强，面向政企客户提供ICT服务，是电信运营商转型过程中的战略重点。开展ICT服务，包括统一通信、咨询规划、软件及系统维护、可管理服务、应用托管、安全管理、系统外包等，将极大地延伸了电信运营商在政企客户预算钱包份额中的切割能力，构成了电信运营商新一轮增长的重要动力。在英国电信、AT&T、德国电信等老牌电信运营商中间，ICT服务都已经在收入份额中占据越来越高的比重...

在电信运营商的转型期，前后端围绕支撑保障的矛盾会空前增加。这一方面源于在转型与应对竞争的过程中不确定性大大增加，为后端的支撑保障提出了越来越高的要求；另一方面也源于以客户为导向的前端转型，与以规模化保障和有效管控为导向的后端在模式上会出现明显的不一致。因此，转型必定是全方位的，需要整个企业以客户为导向进行全面转变，其中操作性的要点在于通过组织变革手段来来推动支撑保障转型。

第一，转型过程中，前端...

2008年：生存

这是电信业波澜壮阔而令人难忘的一年。

这一年，金融海啸席卷全球。亏损、裁员、调低预期成了终端产业与设备制造业的关键词。对于电信运营业而言，由于其企业客户的裁员、倒闭、利润持续下降，带来了网络接入预算不断削减。这一年，美国企业客户接入线路数量下降4.9%，其中近一半是由于裁员、企业倒闭等原因造成的。而受金融危机影响最大的建筑业、制造业、服务业等客户生存状况非常艰难，对运营商的ICT服务也产...

2006年：3G翻身

苦撑多年，欧洲的3G终于驶入了快车道。

这一年，欧洲3G用户规模赢得了快速突破。以沃达丰意大利公司为例，3G渗透率从2005年年初的4.1%增加到了2006年年初的10.9%。伴随着终端低价化、业务丰富化以及创新商业模式的运用，使得欧洲3G客户群终于开始面向中低端的规模化拓展。此外，3G数据业务的使用开始大幅度提升，以和记电讯为例，其2004年6月数据业务收入占总收入比例为15%，到年底增长达到21%。作为欧洲3G市场...

从全球范围内的ICT需求演进来看，呈现以下几个显著趋势：（一）IT和电信融合的趋势显著。这从客户信息系统外包管理的趋势可以看出，客户信息系统业务外包从部分外包发展到全部外包；（二）客户业务整合趋势显著。这充分体现在从一家运营商采购全部业务的需求，对解决方案和服务方案的需求，以及对IT和电信集成方案的需求上；（三）客户服务多样化需求趋势显著。在提供大众客户标准化服务的同时，需要提供客户具有增值意义的增值服...

电信业，正在经历着前所未有的混沌和复杂。在深入地洞察未来之前，需要系统地总结过去。过去十年间，全球电信业波澜壮阔的发展历史，足以带给我们许多启迪与思考。

第一节  2000年：变革前奏

世纪之交，注定有许多重量级的事件驻留在电信人的脑海之中。

2000年3月17日，铱星公司宣告破产，耗资57亿美元的铱系统停止服务。普遍的观点是，失败源于无视市场需求的过度乐观预期。如果此时，电信行业的精英们对于这种乐观的心态有...

资源博弈下的协同难题将是移动互联网时代转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。

第一，     从移动互联网业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于移动互联网业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”的越多越好。但事实上这是一个明显带有误导性的错...

移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：

• 电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，会呈现出移动互联网业务增

长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；

         第二，移动互联网业务与传统业务在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。移动...

电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等...

在面向新媒体平台的战略转型过程中，电子渠道事实上扮演了三种角色，包括实现信息发布与传播的媒介载体、衔接海量客户与价值链资源的适配门户、承载客户交互行为的社区空间，也就是三种新媒体平台模式，即新媒体传播平台模式、新媒体交易平台模式、新媒体人际交互平台模式。在这样广义的电子渠道视野下，电子渠道不仅将作为电信运营商渠道中的一个组成部分不断创新成长，而且还将通过新媒体平台作用的持续发挥，成为运营商的转型战...

移动互联网时代的品类经营法则一：勇于定义新品类概念，善于主导建立全新市场。
心智空间内的品类，是客户根据自身理解及外部商业环境的变化，按照自身需求及商品属性形成的对于消费品的类别划分，也可以说是客户对自身心智空间的“归类处理”。品类构造以及品类内部次序对于客户消费选择具有巨大的影响力，如客户在“移动通信品类”中一般首推中国移动，在“家庭宽带品类”中以中国电信居首，“碳酸饮料品类”中的可口可乐、百事...

在移动互联网时代，随着业务范围的拓展与新领域的开辟，运营商需要在客户的心智空间里明确自己的价值定位与核心诉求，力求在客户心智空间中建立差异化区隔，进而才有可能获得更大的客户钱包份额。

心智，根植于人们内心深处，它体现了人对于外部世界的认知，包括世界观、人生观、思维、信念、风格与逻辑的综合。从消费的角度看待心智，主要是指根植于消费者内心深处，对于消费品的认知以及后续的选择决定。在客户心智空间里，客...

高存量的市场特征下，电信运营商开发非传统的新型渠道是必然的趋势。一方面，随着传统话音市场的日渐饱和，通话行为逐渐碎片化，这意味着电信运营商必须通过开辟新渠道以拓展传统业务的新销售空间；另一方面，电信运营商转型的本质是跳出客户钱包中狭窄的通信份额部分，而进入到生活、娱乐、学习、商务等新的生活服务份额中开辟电信业的新蓝海。这样的战略意图反映到渠道上，就必然需要电信运营商进入到与新钱包份额契合更紧密的渠...

在高存量格局下，对于客户的掠夺与防守将成为全业务运营下的行业主旋律。除了资费、业务、服务等手段，以新一代营业厅为区域中心，会同其它的社会渠道、直销渠道、社区服务营销渠道等一起，构筑起对区域内客户长期忠诚维系的服务营销模式，将成为营业厅演进中的一项重要特征。

在市场高速增长阶段，新客户不断涌入，此时自有营业厅关注的重点在于不断通过新业务、新服务、新终端的加载，以满足规模化客户群覆盖及需求响应的要求...

伴随着市场饱和度逐渐提高，电信运营商之间围绕客户份额、收入份额、客户钱包份额的争夺将越来越激烈。其中，自有实体渠道的单店运营管理将日益成为电信运营商掌控份额的基础性能力。而事实上，面向营业厅的新一代发展趋势，当前的店面运营管理确实存在着诸多可再造变革之处。面向新一代营业厅的升级需要遵循以下基本原则：

1. 对于营业厅在诸多渠道业态之中的清晰定位，以此引导后续的考评方向与资源配置策略；
2. 对于核心目标...

最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间日益被稀释，增长率逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争将更加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活地运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。竞争是一场长跑，在某段距离上的领先并不能算是胜利，随时可能被对手所超越。只有对于对手的进攻保持足够智慧的应对，形成在长跑中的持续领先，方为王者之道...

在竞争激烈的3G初期，存在一个有趣的规则，即由挑战者制订规则。特别是在业务定价方面，往往由急于改写座次的挑战者制订全新价格规则，而领先者则在后亦步亦趋地跟进。一些作为挑战性规则创建的定价模式，最终往往同样由领先者所吸收并推广。

除了通过简单的资费优势来掠夺客户之外，3G初期的电信运营商往往还通过资费的结构性创新获得竞争优势，此类创新集中表现在3G移动数据业务定价方面。它主要通过定价要素的结构性优化，实...

在从2G到3G这样重大的网络技术升级过程中，市场领先运营商总是希望尽可能平滑地把2G用户群迁移到3G网络之中，从而继续维系自身的市场份额领先优势。但是，事情没有这么容易，领先运营商的客户迁移之旅往往充满了风险与挑战。一方面，从普遍经验来看，3G初期阶段对于客户的价值并没有那么彰显，客户对3G所能带来的价值其实并不清晰，甚至有相当的混淆与迷惑。另一方面，市场中处于挑战者位置的电信运营商肯定不会放弃这样的机会，这...

在3G时代，尤其是伴随着全业务运营的到来，任何市场空间都是参与者们共同拥有的竞争舞台，行业内自此不再存在唯我独享的神秘桃源般的丰厚利润池。在这个舞台上，挑战者迫切希望能对于主导者展开凶狠的打击与挖抢，重新排定市场位次；而主导者也势必通过对挑战者利润的反向掠夺，向所有跃跃欲试的觊觎者发出强硬的警示信号。竞争，将作为3G与全业务时代的电信业主旋律，将衍生出更加丰富的策略模式，展现更加具有魅力的商业智慧。